Стратегия цифрового маркетинга - стр. 51
Пример 2. Сервисная компания B2B
1. Стать ведущим поставщиком IT-услуг в Европе.
2. Мы предлагаем самую быструю и надежную конкурентоспособную IT-поддержку в Европе.
3. Обеспечить эффект «сарафанного радио».
4. Разработать схему «клиент приводит клиента».
5. Выстроить контент-стратегию и стратегию индивидуальных рассылок по электронной почте.
6. Разработать кампанию, выбрать целевую аудиторию, бюджет, стартовую дату, методы оценки успеха и тестирования.
В главе 2 мы уже говорили о том, как сформулировать ваше бизнес-ви́дение и согласовать его с бизнес-ви́дением компании. Сейчас же рассмотрим, как сформулировать миссию, а затем проанализируем этапы с третьего по пятый. Шестой этап – воплощение вашей стратегии в жизнь – рассматривается на протяжении всей книги.
Часто формулировку бизнес-ви́дения путают с формулировкой миссии. Вот простейший способ запомнить, чем они различаются: бизнес-ви́дение говорит о том, чего вы планируете достичь в будущем, в то время как миссия отражает текущую позицию. Взгляните на приведенные выше примеры, и вы отчетливо увидите отличие. Сформулировать миссию важно для бизнеса и не менее важно для цифровой стратегии. Понимая, чего вы планируете добиться сейчас и к чему стремитесь в будущем с точки зрения бизнес-ви́дения, вы четко определите дальнейшее планирование.
Модель планирования в режиме реального времени, по сути дела, представляет собой «обиходную» версию модели, основанной на бизнес-ви́дении. Она примечательна отсутствием структуры и, с определенной точки зрения, ее даже трудно назвать моделью. Довольно странно начинать ее объяснение с таких характеристик, когда мы уже обсудили, насколько важна структура. Однако причины, по которым разработали такую модель, лежат на поверхности: современный мир стремительно меняется, поэтому нередко строгий пятилетний план выглядит архаизмом. Через пять лет мир наверняка будет сильно отличаться от нынешнего, а раз так, разве может столь долгосрочный план быть целесообразен всё это время? Вот почему планирование в реальном времени постоянно «оживляет» процесс составления планов. План никогда не обретает строго задокументированную форму и поэтому постоянно эволюционирует. Его периодически пересматривают – например, на ежемесячных заседаниях совета директоров, – что позволяет вносить оперативные корректировки в соответствии с текущими вопросами и развитием событий внутри и вне компании.