Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников. - стр. 10

Руководители, с которыми я общалась, решали для себя этот вопрос совершенно по-разному. Обычно, если исполнение рабочих обязанностей на начинается ровно в 9.00, то большинство руководителей допускает опоздание в рамках 15 минут при соответствующей задержке вечером. Кто-то назначает плавающий график – то есть сотрудники должны отработать 8 часов в промежутке с 8,00 до 19,00. Кто-то допускает опоздание суммарно на 4 часа в течение месяца. Кто-то просит отрабатывать все опоздания за неделю в пятницу вечером. Или просит отработать вдвое больше времени, чем то, на которое сотрудник опоздал.

Есть и более строгие организации – я знала отделы, где за каждую минуту опоздания сразу применялся штраф.

Пример из практики: один клиент рассказывал мне, что когда он работал менеджером в одной очень крупной государственной организации, где контроль времени прибытия сотрудников осуществлялся через турникет на посту охраны, он опоздал всего один раз, после чего сразу понял, что здесь это недопустимо. Как он это понял? В конце первого месяца работы он опоздал на 2 минуты. Пройдя через турникет он начал подниматься по лестнице на свой третий этаж, и уже на втором пролете ему на сотовый позвонил руководитель отдела с криками, что она не обязана оправдываться перед отделом кадров за опоздания своих сотрудников. Которых даже еще не приняли в штат. И что она первый и единственный раз соврала ради него, что он по ее просьбе по дороге на работу заехал в суд. Но чтобы больше этого без ее ведома не повторялось.

Во-вторых, если сотрудник особо лоялен или ценен для организации, вы тоже можете проявлять к нему лояльность, индивидуально изменяя правила и требования для него. Но заметьте, это применяется только тогда, когда сотрудник готов предложить вам что-то ценное взамен. Обычно это сверх показатели, выполнение сложных заданий или работа вне его обязанностей. Тогда индивидуальные условия согласуются для этого сотрудника на тот период, пока он берет на себя дополнительные обязательства, или как награда за какой-то вклад в работу организации. Помните, что вы вводите все правила и все технологии для того, чтобы сотрудники выполняли какие-то показатели или какой-то объем работы. Если они стабильно перевыполняют их, то это показывает, что можно снять с них ряд требований. Если это не повлияет на их работоспособность.

Здесь важно определиться, что вам важнее: результат работы или процесс ее выполнения. Это зависит от рода деятельности. Даже в сфере продаж все не так однозначно – с одной стороны, если продавец хорошо продает, то его обычно не терзают с отчетами, дисциплиной и технологией. Его задача – приносить деньги. То есть важен только результат.