Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников. - стр. 12
Если же вы понимаете, что сотрудник по части компетенций, действий или личностных качеств вас устраивает, а по части – нет, то тогда на третьем этапе этой схемы вам нужно принять решение. Готовы ли вы продолжать работать с этим сотрудником, если он не изменится. Если не готовы, то вы продолжаете ужесточать вашу реакцию по предложенной схеме, и либо сотрудник исправляется, либо уходит.
Если вы хотите оставить сотрудника, то тогда стоит подумать о переорганизации его работы. Если вы просто отмените для него какое-то требование или правило, это сигналом для других сотрудников, что и они могут нарушать ваши требования, чтобы добиться их отмены. Чтобы отмена требования к одному конкретному сотруднику не отразилась на других, вам нужно взамен одного требования, которое по какой-то причине он выполнить не может, выдвинуть ему другое. Это может быть изменение его функционала, дополнительный функционал, ужесточение других требований.
Пример из практики про изменение функционала: Когда Светлана пришла в компанию, Ольга уже работала в ней более 7 лет. Светлана краем уха периодически слышала крики, поднимаемые начальством вокруг стола Ольги, но не вникала в них. Хотя Ольгу было жалко. Она часто сидела в слезах к концу месяца.
Через пару лет, после очередной реорганизации, Ольга попала в ее подчинение. При этом ее функционал, не менявшийся годами, сохранился. Он включал в себя ответы действующим клиентам на вопрос по использованию установленных у них программных продуктов и ведение отчетности по этим же клиентам о продлении заказанных ими продуктами.
После пары месяцев совместной работы Светлана поняла причину слез своей сотрудницы – та отлично общалась с клиентами, шикарно разбиралась в продуктах компании и могла ответить по ним почти на любой вопрос, но вот в отчетности она допускала ошибки. Причем глупые, по невнимательности – то цифру договора не ту вобьет, то номер продукта неправильно напишет или скопирует не полностью.
А в результате, если Светлана эту ошибку не заметит, то клиент либо не может вовремя оплатить, либо вообще оплачивает меньше. Конечно, финансовые несостыковки всегда быстро доходят до директора, который врывается в кабинет и кричит сначала на Ольгу, а потом и на Светлану.
Ради избегания ошибок Светлана начала более тщательно проверять отчетность и в какой-то момент поняла, что в принципе, она полностью ее пересчитывает – то есть дублирует работу Ольги. Тут она осознала, что с этим нужно что-то делать.
После первого разговора Ольга пообещала быть более внимательной, но ошибки снова всплыли. Во время второго разговора Ольга разрыдалась, но все-таки Светлане удалось вместе с ней разработать план – Ольга будет заполнять отчет, потом переключаться на другую работу. А потом его перепроверять. Это помогло на месяц. Но в следующем отчете опять были ошибки.