Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников. - стр. 9
Пример из практики: Антон был руководителем отдела по сопровождению пользователей. Его сотрудники ежемесячно ходили в офисы к клиентам для проведения определенных работ, включая и разговоры с пользователями. И вот новичок Иван был всем хорош по компетенциям, которым его обучил Антон – умел разговаривать с клиентами, работать с их возражениями, отвечать на вопросы по продукту. Но клиенты жаловались на него, особенно женщины – он приходил к ним с перегаром. Антон провел несколько разговоров, и мягко, и строго, говорил про увольнение – все помогало не больше чем на несколько дней. Других вакансий, не связанных с личной работой с клиентами в организации не было, поэтому через несколько месяцев работы, после нового потока жалоб, сотрудника уволили. Антон решил, что легче нанять и обучить нового сотрудника, чем снимать негатив клиентов и рисковать свои имиджем и их лояльностью к организации.
Далее, прежде чем перейти к следующей главе, мы рассмотрим часто задаваемые вопросы по теме 5-этапной работы с дисциплинарными нарушениями.
А если нарушение первое, но очень серьезное?
Безусловно, нарушение нарушению рознь. И чем оно серьезнее, тем с более жесткого этапа вы начинаете реагирование. Применять всю схему последовательно с самого первого этапа следует только в случае легких нарушений.
Например, если вы достоверно (!) выявили ложь сотрудника относительно исполнения его обязанностей, то сразу можно переходить к последнему этапу – контрактингу. Так как невозможно эффективно работать с сотрудником, словам которого вы не можете доверять.
То есть если сотрудник говорит вам, что был у клиента, а вы каким-то образом узнали, что этого визита не было, вы сообщаете об этом сотруднику. И говорите, что ложь сотрудника своему руководителю в вашей организации неприемлема, так как это делает все ваше взаимодействие неэффективным. И если подобное поведение будет выявлено еще раз, то вы будете вынуждены попрощаться.
Некоторые руководители в таких случаях сразу переходят к увольнению.
Стоит ли так жестко требовать выполнения привил?
Во-первых, стоит требовать выполнения только тех правила, в необходимости и полезности которых вы сами уверены. К одному и тому же правилу в разных организациях и даже в разных отделах одной организации в зависимости от корпоративной культуры и от сферы деятельности могут относиться совсем по-разному.
Например, приход сотрудника строго к началу рабочего дня. Если вы начинаете работу в 9.00, а сотрудник пришел в 9.01, это допустимо? А если в 9.05? А в 9.15? А в 10.00? Решать только вам, нет правильного ответа на этот вопрос. Вам важно определиться самостоятельно, сообщить об этом сотрудникам и потом контролировать соблюдение вашего решения.