Мифы и правда о KPI - стр. 23
Рисунок 2. Дивизиональная структура
Если руководитель дивизиона отвечает перед компанией только за финансовый результат (и за соблюдение общих принципов, политик компании), а все свои действия планирует самостоятельно, опираясь на согласованные центром политики управления, то это – дивизиональная структура.
Если же руководитель дивизиона должен согласовывать не только политики (общие правила и принципы), но и каждое свое операционное движение с центральным аппаратом, то это – вариант территориально или продуктово распределенной линейно-функциональной структуры, со всеми ее особенностями, включая неповоротливость.
Самостоятельность бизнес юнитам на третье фазе нужна, в первую очередь, для того, чтобы создать несколько точек роста бизнеса, вместо одной, централизованной, как это было на второй фазе.
Наличие нескольких точек роста при правильно угаданной в свое время рыночной нише и четком позиционировании продукта и его уникальности обеспечивает буквальной взрывной рост бизнеса (в отличие от поступательного масштабирования второй фазы). Именно об этом мечтают все собственники, затевая преобразования, но до победы доживают немногие компании, так как угрозы размывания границ бизнеса и ухода его частей вместе с наиболее «сообразительными» руководителями бизнес юнитов высоки.
Основа безопасности компании на этой фазе лежит внутри силы ее бренда и в ее системе управления, в частности – в системе учета и контроля.
Пример:Можно начать производить бумажные подгузники и даже продавать их активно, но нельзя назвать их Pamperсe (хоть это название и стало нарицательным для целой группы продуктов!), а значит – конкуренту придется осваивать рыночную нишу гигиенических средств, пробиваясь с собственным названием… То же самое и с любым другим видом бизнеса – можно либо скопировать продукт (дешево и быстро производить артефакт, либо купить официальную франшизу), либо приходится всем рассказывать, что рекламируемый продукт – гораздо лучше и здоровей CocaCola, и основан исключительно на натуральных травах, однако, как бы ни были убедительны эти тексты, объем продаж СоcaCola и, скажем, напитка «байкал» все же сильно отличаются.
Отсюда простой вывод: если уверенности в силе своего бренда нет (а значит – убедительный ответ на вопрос об уникальности рыночного предложения, скорей всего, пока не найден), РАНО переходить к мечтам третьей фазы, надо очень хорошо выстроить вторую16.
Зависимость срока пребывания на каждой фазе развития от вида бизнеса (и от персоны собственника, и от уникальности предложения, и от динамики рынка, и от мировой ситуации, и от удачи) конечно же существует.