Мифы и правда о KPI

Мераб Константинович Мамардашвили – известнейший философ современности, автор концепции гуманистической «философии смысла», философии сознания.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон – авторы концепции BSC (BalanceScoreCard), позволяющей увязать воедино стратегические цели предприятия с действиями персонала по их достижению. См. подробней их книгу «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию», Москва, «Олимп-бизнес», 2003.

Мы постарались свести все используемые термины и слова, имеющие разные трактовки, в единый Глоссарий в Приложении к данной книге. И все же в управлении, в менеджменте оттенков смысла так много, а четких формулировок так мало, что придется постоянно пояснять то, что подразумевается в каждом примере, несмотря на явное занудство повторение.

Физический смысл – это пояснение рассуждения или формулы на объектах и связях между ними. Помните, как в средней школе нас всех учили? Изучали закон всемирного тяготения, открытый Ньютоном в результате падения ему на голову яблока?

Не будем здесь подробно разбирать разные теории, а расскажем об одном из инструментов, породившем наиболее внятные (на наш взгляд) KPI.

Мы объясняем азы BSC в Главе 2, но тоже только в тех пределах, в которых это нужно для нетравматичного использования KPI в целях управления).

Вопрос: «Чем отличается процесс от проекта?» зачастую становится камнем преткновения в разных управленческих дискуссиях. Ответ же прост и понятен, если вспомнить, что процесс – это циклическая связанная последовательность работ с воспроизводимым результатом, а проект – это разовая связанная последовательность работ, приводящая к уникальному результату. Ограниченность во времени и ресурсах и необходимость результата присутствуют и в процессе, и в проекте. Отличие только в цикличности или уникальности результата. Создание в конструкторском бюро гордости отечественного автопрома – машины «Лада» – это проект. А воспроизводство созданного на конвейере – это процесс. Внутри процессов могут быть проекты, внутри проектов – процессы. Например, внутри самого уникального проекта всегда должен быть процесс документооборота, иначе созданное растворится вместе с головой создателя.

Cтавивший эту задачку герою персонаж любой сказки (чаще всего – старый царь молодому сопернику) обычно хотел, чтобы герой на этой задаче себе шею сломал! Но общественное положение царя не позволяло сказать прямо – мол, убей себя об стену, народ бы не одобрил такой неприкрытой кровожадности – поэтому изобреталась хитрая формулировка. Руководитель предприятия, который ставит подобную задачу, относится к категории самодуров, и дальнейшее развитие темы лежит далеко за пределами настоящей книги, поскольку служит объектом исследований в большой психиатрии.

Тех же, кто не понял суть проблемы и готов аргументировать позицию, что оптимизировать проект по трем параметрам можно и нужно, и исполнителя настроить на решение задачки по увеличению прибыли при одновременном сокращении расходов тоже можно, просим не увлекаться чтением сказок. Так как задача оптимизации по трем параметрам одновременно – это сказка про волшебную палочку: моментальное бесконечное качество даром (в предельном случае задачи оптимизации время и стоимость стремятся к нулю, качество к бесконечности).

Теория фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ) была создана в компании Бизнес Консалтинг Груп в начале 2000-х и с тех пор получила большое продолжения в работах Д. Хлебникова, А. Яцыны, Т. Кадыева и других известных бизнес-консультантов, увлекшихся ее положениями. Авторство теории сложно приписать кому-то одному (да простят меня те, кто считает себя ее создателями), потому что творилась она в формате мозговых штурмов на основе идущих проектов, а потом уже приводилась в логическую стройную красоту в теоретических работах. Развитие теории мы все продолжаем и сейчас в своих работах, поэтому ни одна из публикаций на данную тему не может пока считаться окончательной версией.

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды.

ТФТБ все еще находится в стадии разработки, поэтому в статьях на эту тему можно найти и большее количество фаз. Однако для задач данной книги количество фаз не важно, важен смысл их наличия.

Мы здесь имеем ввиду отнюдь не так называемые «серые схемы», которых лучше вообще избегать, а просто констатируем тот факт, что бухгалтерский план счетов является универсальной формой для отчетности, в то время как в каждой компании есть своя специфика, которую в универсальные общегосударственные формы вряд ли загонишь целиком – какие-то «хвосты» будут торчать обязательно.

Работа автора в течение трех лет в топ позиции в отрасли M&A – недружественных поглощений предприятий – позволяет сделать вывод о том, что наибольшая часть поглощений происходит тогда, когда возникшие внутри бизнеса противоречия игнорируются собственником. Чаще всего такие хрупкие ситуации возникают при переходе с одной фазы к другой – в случае удачного перехода предприятие, просев в основных показателях на короткое время, быстро восстанавливается и скачком растет. В случае неудачного перехода (затягивания необходимых изменений в силу неверия собственника и персонала в необходимость перемен, или страха перемен – и от того выжидания под разными предлогами) предприятие тем или иным образом разрушается – либо поглощается более активными «акулами» рынка, либо откатывается на минус одну ступень к стартовой позиции. Понятно, что для предприятий первой фазы это означает просто гибель, для предприятий зрелой второй фазы – возврат к пещерным временам ручного управления, для предприятий третьей фазы – стягивание в исходную точку масштабирования, уход из продуктовых ниш, регионов, потери рынков и пр. Нет, к сожалению, универсальной «прививки успеха», гарантирующей успешность перехода из одной фазы в другую. Но есть точная «прививка неуспеха» – бездействие, ожидание, что «само пройдет».

Многие российские быстро растущие малые предприятия стараются территориально или продуктово диверсифицироваться и вырасти в средний бизнес, еще не имея четкой системы управления, а лишь заработав достаточно, по их мнению, денег – т.е. пытаются перескочить с первой фазы на третью..

Другое дело, если уникальность продукта настолько высока, а сам продукт настолько востребован, что именно под открытие новой ниши и выстраивается изначально весь бизнес – тут путь от первой до третьей фазы как раз очень короткий, чтобы уникальность не успела превратиться в обыденность силами трудолюбивых китайцев. Высокотехнологичные продукты вообще отличаются жизнью яркой, но недолгой, поэтому сроки пребывания их на каждой фазе отличаются на порядки от других, более традиционных видов бизнесов.

Это, конечно, если по уму и по закону. Рынок подделок мы тут не рассматриваем, хотя в иных странах – той же России или Китае – его оборот вполне даже сопоставим с основным.

Все оценки – сугубо авторские, а поэтому совершенно субъективные.

Речь идет о Е. Чичваркине и компании «Евросеть»

Во время написания книги KPI были настолько популярны, что внедрялись на государственных предприятиях – в министерствах и ведомствах – верхним указом. Что, конечно, ни управляемость, ни эффективность работы государства в целом не повысило. Зато создало целую нишу для недобросовестных консультантов и чиновников….

Слайд из презентации О. Л. Вишнякова

Один известный и успешный предприниматель говорит, что в России все существует не по закону, а по любви – чем он и пользуется

Researchanddevelopment – дословно: исследование/анализ и развитие. Это аналог, по сути, конструкторских бюро, задачи которых состоят в поиске новых идей и превращении их в заказ для производства – после пробных оправдавших себя продаж

Честно говоря, мы бы стремление управленцев отдать управление на откуп некоей приобретенной «системе» считали безусловным подтверждением профессиональной некомпетентности = вплоть до пожизненной дисквалификации. Особенно, если проект по приобретению и внедрению айтишного волшебства стоил компании больших денег…

В данной книге мы рассматриваем в основном целевые KPI. Проектные и процессные показатели разрабатываются похожим образом, просто привязка производится к параметрам проекта или процесса, может измениться период измерения и др. Однако сам метод разработки, общие правила не меняются.

Не путать с бенчмаркингом! Сравнение своих процессов со стандартными – это не копирование стандарта, а понимание того, что можно и нужно делать стандартным незатратным образом, а что – уникальным, чтобы оторваться от конкурентов!

Подробное обоснование и примеры см. также в http://pmteam.ru/upload/image/Kluchi_ot_biznesa.pdf

Некоторые компании раскрывают цели до последнего человека – это делает карту целей и показателей слишком громоздкой на наш взгляд. Исключение составляют небольшие компании, связанные с ноу-хау или творческим процессом, где каждый исполнитель является носителем уникальных компетенций и ответственности.

Российские управленцы часто страдают гиперконтролем, и порой страткарты российских компаний содержат 30 и более целей. Вопреки ожиданиям это не делает всю управленческую ситуацию лучше – распыление внимания компании и ее топ-менеджмента по множеству мелких целей порой не позволяет видеть четкое направление движения и мешает реализации стратегии. Тут стоит опереться на опыт прораба дяди Вовы из к\ф КинДзаДза: «Вот выбрали направление – и идем!». 20 целей, как правило, достаточно для верхнеуровневого описания намерений даже очень крупных холдингов. Впоследствии при декомпозиции каждой из этих целей по четырем базовым перспективам дерево целей активно ветвится, конечно. Однако, с учетом того, что наверху присутствует обозримое количество целей, а все прочие в обязательном порядке должны из них вытекать (то есть, должны находиться с ними в причинно-следственной связи), управление становится более эффективным и фокусированным.