Корпоративный имидж: Технологии формирования для максимального роста бизнеса - стр. 40

Например, бизнес по переработке или захоронению ядерного топлива испытывает сильное давление со стороны нецелевых аудиторий, и вопросы удовлетворения непосредственных потребителей в данном случае решаются с оглядкой на видение этого бизнеса обществом.

Чтобы повысить эффективность работы в организации, вовлекая людей в более осознанную деятельность, разъясняя им «суть уровня притязаний, целей и видения», Карлоф предлагает рассматривать цели не одномерно, а как целевую картину. Он привлекает внимание к четырем аспектам целевой картины:

1) экономические цели;

2) количественные цели;

3) качественные цели;

4) цели развития.

Все четыре вида целей в целевой картине корпорации должны быть сбалансированы.

При этом экономические цели необходимы, но малопривлекательны для кого-либо, кроме акционеров: «люди не желают растрачивать свой энтузиазм, „вкалывая“ ради целей, которые сформулированы как повышение доходов на вложенный капитал или выражены в каких-либо других бухгалтерских понятиях». Чтобы экономические цели не достигались за счет снижения масштаба бизнеса и издержек, их необходимо уравновешивать целями по доле рынка и объемам продаж – количественными целями. Они характеризуют потребительские свойства продукции и поддержание конкурентоспособности.[78]

Применению концепции целевого поля сильно мешает то обстоятельство, что перечисленные цели относятся к разным уровням стратегии корпорации. Если экономические цели относятся к корпоративному и бизнес-уровням, то количественные и качественные цели относятся к уровню целей системы маркетинга. Это создает разрывы в потоке планирования и управления.

Разрывы в целевом поле и обусловливают внутренние конфликты между системами и подсистемами. На этом заостряют внимание Уолкер и его коллеги. Они провели изучение целей 82 корпораций и установили, что попытка достижения множества целей ведет к конфликтам и компромиссам. Большинство исследованных ими фирм преследовало несколько целей:

89 % – явно связанные с прибыльностью (экономические);

66 % – связанные с долей рынка (количественные);

60 % – относящиеся к социальной ответственности, благосостоянию сотрудников и обслуживанию покупателей (качественные);

54 % – состоящие в НИОКР/разработке новых продуктов (цели развития).[79]

Уолкер младший с коллегами советуют в таких случаях применять три возможных подхода:

1) расположить цели в соответствии с приоритетами;

2) изложить одну из противоречивых целей как ограничение или препятствие: например, фирма пытается максимизировать рост при условии преодоления некоторого минимального препятствия в виде ROI (дохода на акцию);