Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум - стр. 50
Дело ваше, но я бы предложил отделить мух от котлет и не пихать сюда лишнего, дабы не усложнять картину.
Определите, какие процессы своего бизнеса вы отнесете к управленческим.
Решите, какой горизонт вы будете считать стратегическим, какой тактическим, а какой оперативным. После этого можно прорабатывать соответствующие процессы.
3.1.4. Процессы совершенствования
Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то данную выделяют далеко не всегда. А зря. Ведь жизнь не стоит на месте. И чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным, его нужно развивать. Для этого надо собирать о нем информацию, желательно измеримую. Затем – ее анализировать. А после этого – улучшать работу компании.
Простейший пример: регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, а затем – внедрять пожелания клиентов в работу компании[106].
Если же вы забудете об этом уже на стадии описания бизнеса, то и в жизни – точно не будете делать. А значит, ваша компания будет шаг за шагом сдавать позиции, проигрывая конкурентам.
Конечно, улучшения есть в любой компании, даже находящейся на спонтанном уровне зрелости. Можно вводить улучшения, вызывая к себе «на ковер» провинившегося сотрудника и требуя от него исправиться под угрозой увольнения. Но далеко ли вы уедете с таким управлением?
Основная задача выделения процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и постоянным. В эту категорию обычно включают:
• измерение[107];
• анализ;
• выявление несоответствий;
• предупреждение несоответствий;
• корректировку несоответствий;
• оценку и повышение удовлетворенности клиентов;
• работу с рекламациями клиентов.
Подробнее мы обсудим эту тему в главе 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса»[108].
Пример 41. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании:«Процессы совершенствования – это мой “конек”. Так, например, у нас были проблемы со скоростью обслуживания клиентов на складе. Для начала мы стали измерять время от появления клиента до его отъезда. Разложили всю работу на этапы: проверка оплаты, выписка реализационных документов, передача кладовщикам информации о комплектации груза, информирование клиента о подаче машины к определенным воротам, подписание документов, погрузка в машину. Ввели ключевой показатель эффективности (KPI)для всего процесса (или, если хотите, два):
– доля клиентов, обслуживаемых не более получаса, должна быть не ниже 50 %;
– доля клиентов, обслуживаемых не более часа, должна быть не ниже 90 %.
Сотрудники проявили недюжинную смекалку. В месте ожидания клиентов был установлен монитор, где отражался номер ворот, к которым следовало подать машину. Было установлено два принтера (в двух зонах комплектации), и заявки на комплектацию грузов печатались оператором из зоны обслуживания клиентов прямо на склад. Ворота были оборудованы датчиками так, что когда машина вставала под погрузку, над воротами загоралась лампочка…»