Законы большой прибыли - стр. 14

Лью Плэтт (Lew Platt), бывший руководитель Hewlett-Packard, так говорил о необходимости регулярных инвестиций: «Единственной серьезной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей бизнес-модели… спустя год, когда от нее надо уже отказаться».

Независимо от того, думаете ли вы, что это «паранойя» в духе Эндрю Гроува (Andrew Grove) («Только параноики выживают»), или остаетесь приверженцами прежней формулы успеха, суть одна: когда меняются потребители, меняется и зона прибыли. Чтобы меняться вместе с ними, вы должны менять вашу модель бизнеса.

Для новаторов бизнеса такой подход не является чем-то оригинальным. Большинство из них создают новую архитектуру для своей модели бизнеса каждые 5–7 лет. Они знают, что успех в прошлом не гарантирует эффективности следующей модели бизнеса. Каждая модель должна соответствовать запросам потребителей и общей текущей ситуации в экономике. Каждое изменение модели требует предельной сосредоточенности и всестороннего осмысливания. Конкретные примеры, приведенные во второй части, помогут вам более системно усвоить весь процесс.

Роберто Гойсуэта (Roberto Goizueta), руководитель Coca-Cola, любил утверждать: «Вы должны думать над проблемой так усердно, чтобы выступал пот». Проблемой, над которой следует думать столь экстравагантным способом, является прибыльность. Где она обеспечивается сегодня? Как она фактически получается? Где она будет завтра? Если компания не способна правильно ответить на эти вопросы, большая часть ее усилий будет потрачена впустую.

Где находится прибыль? В прошлом ответ на этот вопрос звучал так: «У того, кто располагает самой высокой рыночной долей». Сегодня ответ будет другим: «У участника, который имеет лучшую модель бизнеса, модель, спроектированную для обеспечения соответствия запросам потребителей и высокой прибыльности».

Анализ прибыльности весьма сложен по нескольким причинам. Во-первых, зона прибыли, то есть зона, в которой возможно получение высоких прибылей, не зафиксирована в одном месте и все время смещается. Потребители не остаются неизменными, и модель бизнеса должна это учитывать (см. главу 2). Во-вторых, существует по крайней мере двадцать два различных способа получения высокой прибыли, т. е. двадцать две различные модели, объясняющие механизм получения прибыли (см. главу 3). В-третьих, большинство компаний используют одновременно две или три модели получения прибыли, причем обращаются к той или иной в зависимости от конкретной ситуации.

В условиях нового экономического порядка, существенной характеристикой которого является не стабильность, а динамичность, потребители и зоны прибыли непрестанно находятся в движении. Чтобы преобразовать модель бизнеса и опережать изменения, компания должна все активнее менять ориентацию с продукта на потребителя. Другими словами, акцент с рыночной доли должен переместиться на получение прибыли. Для достижения успеха теперь требуется концентрация внимания на потребителях и прибыли. В следующих двух главах мы разберем эти подходы подробнее.