Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором - стр. 26

Руководитель коммерческого предприятия видит любую ситуацию прежде всего в разрезе экономической рентабельности, то есть максимально благоприятного соотношения прибыли и затрат. Темы для обсуждений на его уровне должны содержать в качестве ключевых фраз: «мы можем заработать», «мы можем сэкономить» и «мы можем потерять», причем предпочтительны первая и вторая. Чтобы всерьез воспринять какую-либо иную информацию, ему придется осмыслить ее в этих терминах, что не всегда легко, особенно если речь идет о пресловутом «человеческом факторе».

Нет, ваш Главный – не существо с «1С» вместо мозгов. Ему не чуждо ничто человеческое. У него есть семья, убеждения, любимые занятия и чудачества. Один мой знакомый Главный каждое утро осчастливливал сотрудников «молитвой на сегодняшний день», распространяемой по внутренней сети. Другой ежегодно вывозил весь управленческий состав на байдарках, чтобы узнать, кто чего стоит. Третий принципиально не брал на работу бородатых мужчин. И так далее.

Однако и все перечисленные персонажи, и все Главные вообще очень хорошо понимают, когда разговор идет о деньгах. Все остальные темы – избирательно.

Если вы – HR-директор, а не простой исполнитель функций по работе с персоналом, вам необходимо понять эту точку зрения и научиться ее применять. Самый простой способ для этого: представьте себе, что вы покупаете у сотрудников вашей фирмы те или иные услуги, результаты работы (в соответствии с их должностными позициями). В известном смысле, так оно и есть. Теперь осталось только задаться вопросом: согласна ли компания платить за эти услуги столько, сколько она платит? Возможные варианты:

♦ «да, согласна»;

♦ «мы явно переплачиваем»;

♦ «возможно, мы недоплачиваем (и за счет этого получаем услуги/результаты не того качества)»;

♦ «другие платят больше, и поэтому мы можем лишиться того или иного сотрудника»;

♦ «без данной услуги можно обойтись»;

♦ «на внешнем рынке услуг нам это обойдется дешевле (аутсорсинг)».

Составьте общую картину по предприятию, не забыв добавить в сумму затрат на персонал помимо заработной платы еще и содержание рабочих мест (примерно столько же), а также налоги и ваши затраты на рекрутмент. Что вы получите? Тот бюджет, которым вы как HR-директор призваны управлять.

Теперь возьмите, по возможности, те же данные за прошлые 1–3 года и постройте кривую роста затрат на персонал. Последний удар кисти: постройте прогнозную кривую на предстоящие 1–2 года вперед, с учетом сохранения темпа роста компании.

Вот это уже тема для ключевого разговора с Главным.