Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором - стр. 25

Как указывает И. Адизес, «на стадии Юности руководство склонно устанавливать правила и первыми же их нарушать». Будьте уверены, что Главный, согласившись со всеми вашими предложениями по кадровому планированию и публично их поддержав, сам же вскоре обратится к вам с заветным «надо было вчера» и т. д. За королем немедленно последует свита, и через пару-тройку месяцев вам останется только прекратить сопротивление и на милость победителя продолжить работу в прежнем режиме. Ко второй попытке изменить ситуацию можете даже не приступать.

В одной знакомой быстро растущей компании HR-директор разослал всем руководителям запрос относительно их кадровых потребностей на ближайшее полугодие. После долгих уговоров и напоминаний план был торжественно сверстан и «освящен» приказом Главного в качестве закона. И что же? Буквально через месяц посыпались внеплановые заявки «в виде исключения», в основном одобряемые Главным. О планировании пришлось забыть.

Наконец, последний сценарий, который я и предлагаю рассмотреть в качестве руководства к действию. Он долог и тернист, но плодотворен как для вас, так и для компании.

Как мы видели выше, на стадии «давай-давай» управлением персоналом в настоящем смысле этого слова не занимается никто, а HR-департамент скорее играет роль исполнителя хаотически возникающих заказов. Вернемся к двум спискам в начале главы. Вы поставили себе задачу сделать в компании все в соответствии с первым списком, а реальное положение дел, скорее, характеризуется вторым. С чего начинать?

Ваши стратегические задачи:

♦ получить от Главного доверие и полномочия, дающие вам необходимый уровень власти для своих нововведений;

♦ добиться от менеджмента всех уровней признания этих полномочий и согласия на их реализацию;

♦ выстроить систему распределения правил, обязанностей и ответственности между всеми должностными лицами.

Всего-то. И это – в условиях, когда сопротивление намного вероятнее содействия!

Для этого вам придется освоить следующие политтехнологии, которые, вообще говоря, необходимы каждому управленцу директорского ранга:

♦ умение оценивать расстановку сил и интересы сторон;

♦ умение понимать чужую точку зрения (видение, позицию);

♦ умение «продавать» свои идеи;

♦ умение договариваться.

Первый шаг – применить весь этот арсенал, чтобы повернуть мнение Главного в вашу сторону. Для многих HR-менеджеров и директоров это составляет проблему. Это касается в первую очередь тех, кто либо позиционирует себя как специалиста по «человеческому фактору», либо видит свою главную задачу в обеспечении правильного ведения кадрового делопроизводства и исполнении действующего законодательства. И то и другое – дело благородное, но, увы, ваш Главный, скорее всего, смотрит на вашу работу с совершенно иной точки зрения.