Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором - стр. 17
• Стандартные инструменты управления персоналом отсутствуют или развиты неравномерно.
• Компания страдает от кадрового дефицита и текучести персонала.
• Система оплаты труда представляет собой «лоскутное одеяло» из личных договоренностей[10]. Общую сумму заработной платы знает только Бухгалтерия, а совокупные затраты на содержание персонала – вообще никто. До сведения HR-менеджера такие деликатные вещи, как оплата труда, не доводятся.
• Правовой беспредел. У половины сотрудников нет договоров. Приказы по персоналу отсутствуют. И так далее.
• Компания ищет новых сотрудников, включая управленцев всех звеньев, на рынке труда. Поскольку про своих уже известно, что они ни к чему не способны.
• Для компании составляет огромную проблему уволить снабженца, который, как выяснилось, выбирал поставщиков по принципу размера «отката».
На моих семинарах по управлению персоналом в Москве и других городах время от времени встречаются счастливые слушатели, которые на список № 2 реагируют удивленным: «Да вы что?! Разве такое бывает?» Но они составляют незначительное меньшинство на фоне тех, которые признают наличие в своей организации либо всего меню из этого списка, либо любой его половины.
Недавно я получил знаковое письмо от одной из читательниц моей статьи в Интернете на данную тему. Она написала так: «Спасибо, Сан Саныч. Я сейчас распечатаю эти списки и отнесу начальству. А то оно думает, что HR-отдел – это бывший профсоюз».
При всей национальной самобытности мы здесь не оригинальны. Типичные болевые точки растущих компаний описаны в недавно изданной у нас книге И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Правда, наши организации сейчас находятся в большинстве своем на ранних стадиях развития: «младенчество», «давай-давай», «юность» или, в лучшем случае, «ранний расцвет». До следующих стадий, которые сейчас переживают многие зарубежные и транснациональные корпорации: «старение», «аристократизм», «Салем-сити», «бюрократизм» и «смерть», нам, как говорится, еще дожить надо.
Коммерческая фирма на стадии «младенчества» только входит на рынок со своими товарами и/или услугами и находится в состоянии хронического финансового голода. Ее основателям приходится нести постоянные, зачастую непредсказуемые затраты, экономя на всем, на чем можно (в том числе на персонале).
Никакого особенного управления персоналом не наблюдается, да и не надо. Работники рекрутируются среди знакомых и родственников, причем на профессиональную квалификацию обращается минимум внимания. Кадровое делопроизводство отсутствует или ведется секретаршей (или главным бухгалтером). Продающий персонал получает проценты от объема реализации, все остальные – с кем как договорятся. Решения по персоналу, включая вопрос найма уборщицы, принимает Первое лицо. Остальные функции управления персоналом, такие как развитие, обучение, карьера, – не до жиру, быть бы живу. Зато у всех – блестящие перспективы, высокая групповая сплоченность (все на «ты» и всей фирмой празднуют дни рождения) и полная возможность самореализации при ненормированном рабочем дне. Увольнения сравнительно редки и обычно воспринимаются как ЧП. Если человек уходит сам, то он – предатель. Если мы его увольняем, то он – мерзавец и негодяй. В общем, как в семье в случае супружеской измены.