Размер шрифта
-
+

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - стр. 7

Джон Джестон (John Jeston)

Меня всегда поражало, что в наше время профессиональные знания и умения консультанта BPM по-прежнему большей частью основаны на опыте, и их седые волосы – все еще яркое тому подтверждение. BPM по-прежнему больше искусство, чем наука. Существует очень немного источников информации, на которые можно положиться при реализации проекта BPM: очень мало хороших книг, охватывающих все нужные аспекты; результаты поиска в Интернете перегружены рекламой поставщиков решений; очень немногие семинары или курсы обучения оправдывают свои обещания.

Я всегда был страстным поборником обмена опыта и знаниями – начиная с моей первой работы в ООН, где не только достигались результаты, но и передавались знания. За время своей карьеры в Sogeti я имел счастливую возможность разрабатывать эталонные справочные модели и руководства; проводил обучение BPM и читал лекции, а также организовывал экспертную группу BPM и голландский Форум BPM. Йерен Верстег (Jeroen Versteeg) и Клаас Бронгерс (Klaas Brongers) оказали мне большую помощь в этом деле.

Написание книги, сочетающей как комплексный всесторонний взгляд, так и необходимые подробности, было давно лелеемой мечтой. Когда я стал работать в компании TouchPoint, Джон Джестон рассказал мне о своих планах и показал набросок общей схемы. Я понял, что эта мечта осуществится.

Йохан Нелис (Johan Nelis)

Введение

Глобализация ведет к переизбытку производственных мощностей или потенциала почти во всех отраслях, а это является причиной того, что все больше товаров и услуг становятся товарами повседневного спроса, либо приводит к снижению цен. Поэтому успех сопровождает тех, кто умеет лучше всего приспосабливаться. При этом инновации методов работы предприятия становятся столь же важными, как и инновации продуктов, которые продает компания.

Луис В. Герстнер, мл.
(Louis V. Gerstner Jr), {19}

Осторожно относитесь к модным словечкам, методам управления и новейшим веяниям вроде EVA, TQM, сбалансированной системы показателей (BSC), рационализации деятельности на основе сравнения (benchmarking), BPR, шести сигм, а теперь и BPM – все они обещают много и часто считаются панацеей. Менеджеры могут спрятаться за этим словечками и сказать: «Ну, я применил эту штуку, как было сказано, но она так и не заработала».

Эти «новейшие методики» кажутся простыми в применении, но в реальной жизни они сложны. Менеджерам по-прежнему необходимо критически оценивать свою организацию и вносить изменения, которые нужны именно их предприятию, – «по отдельному заказу».

Страница 7