Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - стр. 6
Несмотря на методологические вопросы, управление процессами сводится к изменениям в людях. Это относится к любым вариациям управления процессами. Как указывают авторы, люди – это ключ к внедрению новых разработок процессов. Если люди не захотят работать по-новому, часто очень трудно заставить их сделать это. Так что любые успешные действия управления процессами требуют энергичных усилий в плане культуры, лидерства и управления изменениями персонала. Несколько глав этой книги посвящены именно этим вопросам.
Управление процессами не заменяет все и вся в организации – это не панацея. Многие другие авторы убеждали, что усовершенствование процессов – все, что нужно организации для успеха. Авторы этой книги такой ошибки не совершают; они утверждают, что управление процессами должно стать одним из постоянных подходов к управлению организациями. Оно должно быть согласовано со стратегией, управлением человеческими ресурсами, финансовым управлением, управлением информацией и другими традиционными сферами управления, и расширять их. Эти и другие соображения, высказываемые в книге, могут показаться банальными. Они действительно здравые, но недостаточно банальны.
Томас Х. Дейвенпорт
Предыстория
Идея написать эту книгу родилась в 2003 году, когда я занимался начальной стадией проекта BPM в крупном финансовом учреждении. За три десятилетия консультирования и работы линейным менеджером в больших и малых организациях у меня развились собственные интуитивные профессиональные навыки управления проектами и бизнесом. Теперь я пытаюсь разобраться, как помочь консультантам нашей деятельности в BPM развить навыки быстрее, чем просто обучаясь в процессе работы.
Я поискал в Интернете и на книжных полках полноценное руководство «как успешно реализовать проект BPM». Мне нужна была не просто общая картина, а подробное пошаговое наставление, которое мы могли бы дать клиентам и консультантам, которое вынудило бы меня меньше прибегать к интуиции (хотя я по-прежнему считаю, что это самое мощное орудие) и подходить к проектам BPM более формально. Не найдя ничего подходящего, в последующие 12 месяцев я стал записывать свои мысли.
В середине 2004 года мы получили резюме Йохана из Голландии, который хотел уехать в Австралию из своей страны, где он возглавлял деятельность BPM фирмы Sogeti (Sogeti – часть компании Cap Gemini). Йохан также работал над разработкой общей схемы для проектов BPM и присоединился ко мне в консалтинговой деятельности по BPM компании TouchPoint. Вскоре мы объединили свои усилия по написанию этой книги.