Стратегия цифрового маркетинга - стр. 36
Любая инновация не только воодушевляет, но и вызывает стресс. Согласно модели жизненного цикла диффузии инноваций, разработанной Эвереттом Роджерсом[18], новаторы овладевают новыми технологиями быстро, а отстающие – медленно (см. рис. 3.1). Эту модель можно применить и к компаниям, у которых желание идти в ногу со временем не обязательно совпадает с возможностями (в отличие от покупателей).
Рисунок 3.1. Кривая внедрения технологий
Развитие технологий безудержно. Оно началось, когда наши предки стали использовать первые орудия труда. И никогда развитие не шло динамичнее, чем в нашу эру, когда любой разрыв с прошлым многие воспринимают с одобрением. Технологии всегда были частью истории человечества, но часто мы фантазируем о том, чего еще не в силах сконструировать, – и постоянно воплощать в жизнь все мыслимые изобретения и инновации невозможно. Одна из многих причин, по которым бизнес отказывается от внедрения новых технологий, – их новизна, не позволяющая судить об эффективности по предыдущим успехам. Есть множество примеров провальных разработок – новаторы не всегда становились победителями. Во многих случаях «ранние последователи» или даже представители «раннего большинства» одерживали окончательную победу. Успех Apple на рынке мобильных телефонов – прекрасный пример компании, которая не была пионером в своей области, многому научилась у других и в итоге получила огромную прибыль. Если говорить о цифровом маркетинге, мы видим множество компаний, которые активно и необдуманно использовали новые информационные каналы и совершили весьма поучительные ошибки. Актуальный пример – социальные медиа.
British Gas в Великобритании открыла сервис ответов на вопросы клиентов в Twitter с хэштегом #AskBG. Но это было сделано в тот самый день, когда повысились цены. Недовольные клиенты забросали компанию агрессивными сообщениями. Это лишь одна из множества похожих ошибок, на которых могут многому научиться компании по всему миру.
Одна из главных задач при внедрении новой технологии – добиться технической поддержки. Сложность в том, что лидеры того или иного бизнеса редко готовы пойти на значительный риск, – причины очевидны. Например, может быть сложно убедить тех, кто принимает решения, инвестировать больше средств в создание нового веб-сайта или мобильного приложения для сбора отзывов и предложений, – всё зависит от того, насколько важных персон придется переубеждать. В главе 15 мы подробнее рассмотрим, как убедить ваше руководство вложить деньги в цифровой маркетинг. Если говорить именно о технологиях, один из способов сдвинуться с мертвой точки – дать обоснование своего бизнес-ви́дения. Часто недостаточно лишь ограничиться обзором того, как внедряют новую технологию конкуренты, или представить коммерческое обоснование идеи. Тестирование и опробование новой технологии в контролируемых условиях минимального риска создадут возможность для постепенного внедрения и развития новой программы. Разумеется, у любой уже запущенной программы должен быть план отмены на случай, если что-то пойдет не так. Надо полагать, это сработает не для любой технологии, но необходимо найти способ сделать шаг назад там, где возможно. Запасной план вселяет уверенность, что при непредвиденных проблемах вы сумеете быстро вернуться на предыдущую стадию. Это как в программном обеспечении: резервное копирование и восстановление. С планом возвращения на предыдущий этап точно так же, но он должен быть немного более общим. Надо продумать действия не только для сценария, когда технология терпит крах, но и с учетом потенциальных изменений на рынке и неблагоприятных отзывов. Этот план должен стать частью текущей программы менеджмента.