Набор инструментов для управления проектами - стр. 11

Другие компании, использующие стратегии достижения отличий, также активно работают над созданием конкурентного преимущества путем сокращения длительности проектных циклов. Такие фирмы, как General Electric, NEC, Northern Telecom и AT&T, сумели сократить длительность проектного цикла в среднем на 20 – 50% [5]. Смысл сокращения цикла проекта заключается в его последствиях. Например, применительно к разработке продуктов компания, которая выходит на рынок раньше конкурентов, часто получает продажи по высокой цене, более продолжительный срок продаж, большую прибыль и более крупную долю рынка [6 – 8].

Конкурентная стратегия фирмы AWI абсолютно иная. Вместо того чтобы акцентировать внимание на отличительных чертах продукта и времени выхода на рынок (подход, столь ревностно проводимый фирмой Intel), AWI намеревается занять позиции ценового лидера в соответствующей отрасли (квадрант, соответствующий низкой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Один из менеджеров AWI сказал: «Мы работаем в сфере производства строительных материалов уже более 70 лет. Технологические изменения не являются главным фактором в нашей отрасли – в отличие от способности предложить продукцию по более низкой цене. Чтобы развить эту способность и стать лидером в данной отрасли, нам пришлось рационализировать все производственные процессы, постоянно опуская целевую планку стоимости производства. Часть наших усилий была направлена на обеспечение управления снижением стоимости и разработку проектов развития производственных процессов». Подобное стремление к снижению стоимости заметно и в других, непроизводственных проектах фирмы AWI. Управление проектами как в производственной, так и в непроизводственной сфере ставит своей целью снижение их стоимости, что в конечном счете направлено на достижение ценового конкурентного преимущества.

Это не является секретом и для других фирм, использующих управление проектами для поддержки той же стратегии минимальной стоимости. Причина такого положения – в увеличившейся стоимости проектов и финансовых затруднениях, с которыми сталкиваются многие ведущие компании. В условиях, когда проект планирования ресурсов в масштабе предприятия может стоить 300 миллионов долларов [9], а новая фабрика – 4 миллиарда [10], компаниям, чтобы создать ценовое конкурентное преимущество [11], приходится уменьшать стоимость и финансовое бремя. Следовательно, поддержка со стороны управления проектами помогает компаниям захватить большую долю рынка и получить более высокие прибыли [2].