Набор инструментов для управления проектами - стр. 12

Конкурентное преимущество фирм Intel и AWI обеспечивается за счет такого управления проектами, которое ориентировано на минимизацию сроков и стоимости соответственно. В противоположность этим фирмам OAG (Oregon Anesthesiology Group) стремится получить наилучшую стоимость (квадрант, соответствующий высокой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Цель этой корпорации, в которой работают более 190 врачей, состоит в предоставлении услуг здравоохранения по наилучшей цене в сравнении с конкурентами, предлагающими услуги аналогичного качества [4]. Соответственно и управление проектами здесь нацелено на решение стоимостных и качественных задач. Вице-президент ОАО говорит: «Рынок, подобный нашему, – это беспощадный рынок. Организации по управлению здравоохранением постоянно давят на всех медиков, принуждая их к уменьшению стоимости услуг. Чтобы остаться на плаву, мы стандартизировали все протоколы управления, применяемые нами во всех проектах информационных систем и проектах постоянного повышения качества. Это позволило выполнять проекты в соответствии с целевыми установками по части качества и стоимости. В противном случае наши клиенты предпочтут иметь дело с кем-то другим». Используя свое конкурентное преимущество по показателю «цена – качество», корпорация OAG смогла удержать существенную долю рынка.

Другие эксперты подтверждают, что соотношение «цена – качество» рассматривается в ряде фирм как цель проектов [12]. Дело в том, что компании, которые ориентируются на стратегию достижения наилучшего показателя «цена – качество» и вытекающие из нее конкурентные преимущества, нуждаются в таком управлении проектами, которое данную стратегию поддерживает.

В общем и целом эти примеры образуют контекст, необходимый, чтобы создать основу для понимания следующего:

• компании выбирают свои конкурентные стратегии;

• компании приводят в соответствие свои стратегии управления проектами и конкурентные стратегии.

Во-первых, компании выбирают конкурентные стратегии как средства борьбы со своими соперниками по рынку. Хотя конкурентная стратегия любого типа имеет в конечном счете одну и ту же цель – создание конкурентного преимущества, способы ее достижения различаются. Одни строят преимущество на основе дифференциации (отличия от других), другие – на основе низкой стоимости, а третьи – на основе показателя «цена – качество». Во-вторых, компании используют управление проектами в соответствии со своими стратегиями. Поэтому в Intel, AWI и OAG по-разному представляют показатель, на котором должно быть сфокусировано управление проектами: на сроках (Intel), на стоимости (AWI), на соотношении «цена – качество» (ОАО). И нет ничего удивительного в том, что некоторые видные исследователи рассматривают управление проектами как одну из величайших опасностей, равно как и благоприятную возможность, с которой сталкиваются менеджеры в своей конкурентной борьбе [13].