Набор инструментов для управления проектами - стр. 10

Рис. 1.3. Примеры стратегий, процессов управления проектами и наборов инструментов, поддерживающих конкурентные стратегии

Компании, выбирающие стратегии минимальной стоимости, нацеливаются на достижение устойчивого ценового преимущества по отношению к конкурентам (квадрант, соответствующий низкой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Идея состоит в том, чтобы использовать фактор низкой стоимости для создания ценового отрыва от конкурентов и тем самым отобрать у них определенную долю рынка. Еще один способ – получать более высокую прибыль, продавая продукт по текущей рыночной цене [5]. Этот способ хорош при наличии твердого базового продукта, снабженного небольшими дополнениями, и при одновременном поиске новых путей снижения цены без ухудшения качества и отказа от основных характеристик.

Компании, ориентирующиеся на наилучшую стоимость, сочетают отличительные характеристики с низкой стоимостью (квадрант, соответствующий высокой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Этот подход должен привести к тому, что ценность продукта в глазах заказчика будет особенно высока – благодаря тому, что такой продукт отвечает его ожиданиям или превосходит их по части характеристик и одновременно по части цены. В то же время цель состоит и в том, чтобы стать поставщиком продукта, имеющего низкую цену и хорошие или отличные характеристики, и использовать данное преимущество для создания ценового отрыва от конкурентов, производящих продукты со сравнимыми характеристиками. Поскольку продукты такой компании имеют наименьшую (наилучшую) цену в сравнении с продуктами конкурентов, занимающих ту же нишу, эта стратегия получила название стратегии наилучшей стоимости. Пустой квадрант, соответствующий низкой дифференциации/высокой стоимости на рис. 1.3, – вариант, не приемлемый в сегодняшних конкурентных битвах за выживание и процветание.

Воспользуемся описанным блоком конкурентных стратегий, чтобы понять, как управление проектами помогает создавать конкурентные преимущества. Рассмотрим три компании: Intel, Armstrong World Industries (AWI) и Oregon Anesthesiology Group (OAG). Конкурентная стратегия фирмы Intel ориентирована на достижение отличий (см. рис. 1.3). Она нацелена на технологические инновации и минимизацию времени выхода на рынок, рассматривая эти параметры как конкурентные преимущества. В данной стратегии значительная роль принадлежит проектам разработки продуктов, задача которых – быстрее и быстрее выдавать «на-гора» новые кристаллы процессоров. Именно здесь вступает в игру управление проектами, позволяющее сжать цикл разработки нового кристалла и вывести продукт на рынок раньше конкурентов. Сокращение расписаний проектов коснулось и других, не связанных с разработкой процессоров областей деятельности фирмы Intel – от крупных проектов сооружения новой фабрики до небольших проектов улучшения качества. Разумеется, это не случайность. Таков выбор руководства – развернуть управление проектами, чтобы обеспечить конкурентное преимущество за счет сокращения жизненных циклов проектов во всей компании.