Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - стр. 53
А ваша цель – сделать легкую, гибкую и удобную систему.
9.1.1.4. Процессы совершенствования
Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то эту выделяют далеко не всегда.
А зря. С каждым годом изменения в бизнесе, да и вообще в жизни, ускоряются. Если ваша компания не успевает к ним адаптироваться – начнёте сдавать позиции. Впрочем, самое выгодное – не подстраиваться под изменения внешней среды, а создавать их – пусть подстраиваются другие[116].
Конечно, как-то развивается любая компания, даже находящаяся на спонтанном уровне. Руководителям порой приходят в голову гениальные идеи. Но такое везение – штука ненадежная.
Основная задача процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и непрерывным.
Простейший пример – грамотно работать спретензиями недовольных клиентов[117]. Не отмахиваться от них, как от назойливой мухи. А выяснять, что им не понравилось, что можно сделать лучше. Заодно и клиент полюбит вашу компанию больше, чем прежде.
Еще лучше – не ждать, когда к вам поступит рекламация и требование вернуть деньги. А регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, внедрять их пожелания в свою работу.
В мире применяют множество глубоких подходов, в том числе основанных на статистических методах[118]. Но для начала освойте относительно простые[119] и используйте их системно – на благо клиентам и себе, любимым.
9.1.2. Порядок работы над процессами
Теперь, когда вы знаете, какие процессы бывают, самое время выделить их в своей компании. Но прежде – несколько принципов и правил.
Сначала нужно определить приоритеты.
В компании процессов – много. Работа над бизнес-процессами – трудоемкая!
И если взяться сразу за все, увязнете. Особенно если не следовать методике, а хвататься за все подряд.
У нас по опыту сложилась такая последовательность:
1. Основные.
2. Вспомогательные.
3. Управленческие.
4. Совершенствования.
Где логика? Почему, например, не начать с управленческих? Они ведь, наверное, самые главные…
• Сначала основные – потому что именно они в первую очередь влияют на результаты бизнеса, на удовольствие клиентов от работы с вами. К тому же основные проще всего увидеть, понять и описать. На их примере команде легче научиться. Ну и, наконец, эти успехи вдохновят вас и команду двигаться дальше.
• Вспомогательные – после. Они тоже важны, но не так, как основные[120]. Их сложнее увидеть.
• Управленческие – еще позже. По нашему опыту, людям очень сложно их осознать. Даже в крупных российских компаниях большинство топ-менеджеров не верят, что эти процессы можно структурировать, потому что за долгие годы привыкли управлять спонтанно.