Законы большой прибыли - стр. 41
«В тот день, когда я начну демонстрировать показуху, – продолжил он, – в компании развернется никому не нужное соперничество. А нам вполне достаточно проблем, связанных с потребителями, дистрибьюторами и конкурентами. Мы еще не слишком хорошо справляемся с ними, чтобы позволить себе вести еще и внутренние битвы».
Сотрудники Wal-Mart во время своих поездок останавливаются по двое в дешевых гостиничных номерах. Они постоянно стараются отыскать поставщиков, готовых предложить им более выгодные варианты. Как и рассмотренная выше компания, они стремятся реализовать в своей деятельности аналогичные идеи и отстаивают схожие ценности. Что характерно, в случае Wal-Mart предпринимательская бережливость сохранилась и по достижении уровня доходов в 100 млрд долларов.
Редкая компания может отказаться от иллюзий и вернуться к базовым предпринимательским принципам. Компания должна переработать или даже заново либо впервые разработать в качестве ядра своей организационной культуры психологию обеспечения прибыльности. В качестве примера можно привести одну химическую компанию с оборотом в 200 млн долларов.
В свое время она использовала модель прибыли, использование запантентованной технологии. Заводы этой компании выпускали продукцию общего назначения, имея валовую маржу в размере 25 %. Химические соединения специального назначения, защищенные патентами, давали 20 % доходов, однако на них приходилось 70 % общей маржи, получаемой компанией. К концу восьмидесятых годов срок действия патентов на продукцию истекал, а из имеющейся технологии выжали уже все возможное. Поэтому в 1987 году компания от привычной модели получения прибыли перешла к новой, в основе которой использование кривой накопления опыта. В результате этого она перешла на выпуск продукции только общего назначения, а базовым ее принципом стала ориентация на низкие издержки.
Менеджерам компании потребовалось восемь месяцев, чтобы преобразовать корпоративную культуру и отказаться от излишеств. Они проводили свои собрания, презентации и занимались обучением сотрудников с учетом новых экономических реалий. После восьми месяцев интенсивной работы новая психология была внедрена. Теперь сотрудники не исходят из того, что прибыльность является само собой разумеющимся фактором, но знают, что она зависит от того, насколько активно компания занимается программами экономии ресурсов и заботится о повышении качества.
«Прибыльность – сантиметр за сантиметром». Именно этот лозунг стал для компании основным. Именно так закладывается разница, часто трудно уловимая, между конечными прибылями и убытками.