Законы большой прибыли - стр. 32

, швейцарский производитель часов, разработал бренд Swatch, который, имея очень низкую цену, тем не менее приносит прибыль. Такой подход ограничивает возможности конкурентов по захвату позиции, необходимой для атаки на ультрамодные бренды, принадлежащие системе SMH (Blancpain, Omega, Longines, Rado), за счет которых компания получает большую часть своей прибыли (после этого Seiko даже объявила, что она сократит инвестиции в часовую промышленность и начнет заниматься бизнесом в сетевых системах, где намерена конкурировать с таким гигантом, как Cisco! Другими словами, лучше Cisco, чем SMH).

При отсутствии защитного бренда конкуренты могут начать подкоп системы с ее нижних этажей и постепенно пробираться наверх, где сосредоточены основные прибыли. Примером служит история американского автомобильного рынка в период с 1965 по 1995 год. Японские конкуренты сначала захватили базовые позиции благодаря автомобилям, оказавшимся прибыльными даже при низкой цене. После этого они начали перемещаться вверх (Acura, выпускаемая Honda; Lexus, предлагаемый Toyota; Infiniti, продаваемый Nissan), туда, где были сосредоточены основные прибыли.

Задумайтесь, что бы произошло, если бы в конце шестидесятых Ford и GM своевременно спроектировали бы прибыльный бренд, развивающий идеи автомобилей класса ниже, чем Chevrolet. В этом случае динамика японской экспансии оказалась бы гораздо более медленной, а выход японских автомобилестроителей на вершину пирамиды задержался бы на десятилетия.

Разработка моделей прибыли на основе пирамиды продукции, реализованной в SMH, анализируется в главе 6.

В некоторых видах бизнеса с продажей одной и той же продукции могут быть связаны многие составляющие. Каждая из них характеризуется разными показателями прибыльности, причем лишь некоторые являются высокоприбыльными. Неспособность максимально задействовать наиболее прибыльные компоненты ведет к сокращению прибыльности всей системы.

С другой стороны, менее прибыльные компоненты также необходимы – они обеспечивают в конечном счете получение наиболее прибыльных составляющих (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1

Многокомпонентные системы

Если говорить, например, о прохладительных напитках, здесь основными компонентами являются продажи в магазинах, продажи напитков через рестораны и автоматы по продаже напитков. Ценовые показатели таковы: бакалейные магазины – 2 цента за унцию (31 г); продажи через рестораны – 4 цента за унцию; автоматы по продаже напитков – 6 центов за унцию. Зоной прибыли являются продажи через рестораны и автоматы по продаже напитков, однако для того, чтобы завоевать эти области, компании необходимо иметь сильный бренд. А бренды разрабатываются и поддерживаются на массовом рынке, то есть в сегменте магазинов, приносящем низкую прибыль. Другими словами, хотя этот сегмент характеризуется низкой прибылью, он является важной частью для обеспечения позиции в зоне прибыли. Поэтому для завоевания прочной позиции бренда и его поддержки компания стремится закрепиться в розничных магазинах, несмотря на то что маржа прибыли здесь низкая, одновременно стараясь в наибольшей степени охватить сферу автоматов по продаже напитков, чтобы получить максимальную прибыльность. Корпорация