Законы большой прибыли - стр. 27

Правда, некоторые руководители Lotus предполагали продолжать заниматься только приложениями универсального характера. Они были «зашорены» прошлыми прибылями, однако, поскольку зона прибыли сместилась, такой подход был обречен на неудачу. В конце концов руководители Lotus это поняли и отреагировали соответствующим образом. Они обратились к Novell, лидеру в сетевых разработках. После того как предполагаемое соглашение не состоялось, Lotus финансировала разработку Notes и интегрировала e-mail, обеспечив успех в реализации этих продуктов за счет своей новой модели бизнеса, в основу которой была положена идея продавцов-специалистов, напрямую взаимодействующих с потребителями; внедрение каналов продаж с добавленной ценностью и предоставление консультационных услуг. Соответствуя новым потребительским приоритетам, Lotus сделала ставку на долговременную ценность, получаемую от модели бизнеса, сфокусированной на коммуникационных продуктах, которые должны появиться в будущем.

Как следствие, в начале 90-х годов Lotus являлся единственной компанией, не считая Microsoft, предлагающей компьютерные приложения, которые позволяют ей логично перейти к следующему этапу развития компьютерной отрасли. Заплатила бы IBM 3,5 млрд долларов за модель бизнеса, занимающегося универсальными приложениями, связанную с прежними успехами Lotus? Нет. Она заплатила за ценность, созданную Lotus в предыдущие 4 или 5 лет, ценность, которая органически входит в нынешнюю модель бизнеса, способную перенести текущие преимущества в следующий цикл увеличения ценности.

Умение строить модели бизнеса, ориентированные на потребителя, начинается с очень важного осмысления значимости потребителя и анализа всего пути от этого понимания до разработки необходимой модели бизнеса. Правильно понимая роль потребителя, менеджеры всегда смогут принять соответствующее решение, касающееся охвата деятельности. В этом случае их первоочередной задачей будет не основная компетенция, а соответствие запросам потребителей. Они заставят компанию выпускать продукты, необходимые потребителям, которые те хотят получать и за которые готовы платить.

Как видно из все возрастающего числа примеров, подход, ориентированный на потребителя, существенно меняет предложения компании и виды деятельности, входящие в цепочку ценности. Предложения меняются от продуктов (которых очень много) к решениям (которые трудно создать). Цель деятельности компании также меняется: от прежних «Делай все» или «Делай то, что ты делаешь хорошо» до «Делай то, что имеет отношение к потребителям» и «Делай то, что ты делаешь