В погоне за кадрами. Маркетинговые инструменты для привлечения сотрудников - стр. 11
■ Контроль опережающих и догоняющих показателей эффективности, других контрольных точек, ответственных за реализацию каждой задачи.
Пройдя первые три этапа в названном порядке, компания или ответственный сотрудник формирует стратегию развития бренда работодателя или HR-маркетинговую стратегию компании для выполнения на четвертом этапе. В рамках книги мы показываем подходы и к анализу, и к созданию стратегии, и к определению тактических действий применительно к каждому направлению работы HR-маркетолога. Вы можете обращаться к отдельным блокам знаний или изучить весь процесс. Добро пожаловать!
Дополнительные материалы к этой книге вы можете получить на специальном сайте по ссылке https://paper-planes.ru/marketinghr.
Часть 1. Анализ текущей ситуации и определение ключевых инициатив
Глава 1
Аналитическая культура и принятие решений. HR-маркетинг как инструмент поддержки управленческих решений
«Именно от того, как вы собираете, храните, обрабатываете и используете данные, зависит, выиграете вы или проиграете».
(Билл Гейтс, генеральный директор Microsoft, 2000)
Владелец крупной федеральной розничной сети, один из наших клиентов, в рамках интервью по одному из совместных проектов как нельзя лучше выразил свои ожидания от работы отдела кадров. Он заявил, что хотел бы получать от директора по персоналу годовой план с обоснованием бюджета и конкретными прогнозами финансовых выгод от деятельности отдела кадров – аналогично тому, как он получает план маркетинговых инвестиций с расчетом ROI (return on investments, возврат на инвестиции) от коммерческого директора. Это позволило бы ему принимать обоснованные решения о распределении ресурсов и гарантировать, что компания получает наивысшую отдачу от инвестиций в свою кадровую деятельность.
К сожалению, в среднестатистической российской компании отсутствует соответствующая аналитическая культура (система подходов к сбору, обработке, анализу и интерпретации данных), что затрудняет принятие обоснованных решений относительно каких-либо инициатив. Как следствие, оценить экономику каждого проекта и понять влияние кадровой деятельности на конечный результат бизнеса бывает непросто.
Долгое время отделы кадров полагали, что невозможно измерить влияние кадровой деятельности на прибыль компании. Сегодня очевидно, что это убеждение и неоправданно, и неверно.
Вот основные, на наш взгляд, причины отсутствия аналитической культуры в HR:
• Традиционно отдел кадров был сосредоточен на административных задачах, и компании медленно внедряли аналитический подход к управлению персоналом. В результате проводимый анализ часто носит слишком общий характер и не учитывает специфику компании.