Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена - стр. 13

Спустя почти пятьдесят пять лет после легендарного восхождения о Хиллари вспоминали не только как об альпинисте, но как о человеке, посвятившем свою жизнь служению другим. Он был хорош во всех отношениях: смел, силен, решителен – и при этом очень скромен.

Для народа Новой Зеландии он был богом, для своих соседей и всех знакомых – просто Эдом (2).

Чему может научить опыт Эдмунда Хиллари руководителей среднего звена:

– Чтобы осуществить мечту, надо развивать свои способности.

– Чтобы достичь целей, нужна командная работа.

– Используйте свою влиятельность во благо организации.

Поднимаясь на вершину Эвереста – и в течение всей жизни – искатель приключений и филантроп Эдмунд Хиллари создавал определенные системы. Он знал, что следует делать в качестве члена коллектива экспедиции на Эверест, знал, как создать коллектив для работы в Непале. Хиллари было понятно, в каких случаях необходимо выйти за рамки системы, чтобы сделать дело. Работа в системе начинается с выбора приоритетов. Это необходимо усвоить и применять каждому, кто хочет направлять ход событий снизу.

По опыту работы с руководителями среднего звена я знаю: их слабым местом зачастую является стратегическое мышление. По своей природе средний менеджмент подразумевает выполнение тактических задач. Большинство менеджеров продвигается по службе благодаря достигнутому мастерству в избранной специальности, тому, что они стали экспертами в своей области. Бухгалтеры становятся управленцами, поскольку хорошо работают с балансами. Инженеры получают повышения благодаря умению конструировать. Маркетологи продвигаются по служебной лестнице благодаря успешным бизнес-планам. В подобных случаях менеджеры преуспевают в решении тактических задач, досконально знают свою работу и понимают компетенции прямых подчиненных. Как лидер команды, вы стали человеком, который может сделать все, что нужно для решения конкретной задачи. Вы не занимаетесь мелочной опекой сотрудников, а работаете вместе с ними над решением задачи.

Но когда встает вопрос о том, чтобы проявить стратегическое мышление, необходимо отойти от тактики и посмотреть на выполняемую работу со стороны. Надо учиться мыслить масштабно, то есть сменить тактическую направленность на широкое видение стратегий и возможностей. В этой главе рассматривается, как можно отходить от решения повседневных вопросов – с тем, чтобы направлять работу команды в инновационное креативное русло.

Затем, по мере продвижения, следует оценивать достигнутый прогресс. Стратегическое мышление – одно, но практика – нечто другое, поэтому обязательно нужна система измерения результатов. Стратегическое мышление и стратегические действия являются неотъемлемой частью руководства на среднем организационном уровне. В краткосрочном плане это говорит о наличии широкого взгляда на вещи и умении адекватно действовать. В долгосрочном плане – подтверждает наличие у вас необходимых качеств для руководства организацией.