Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - стр. 20

Один из ваших подчинённых работает очень хорошо. Он может решить большинство проблем, по крайней мере, так же хорошо, как и другие участники команды, а часто даже лучше. Но, к несчастью, он считает себя «очень закрытым человеком», особенно в отношении того, что касается его работы. Когда вы просите его придумать решение проблемы, он обычно уходит в кабинет, закрывает дверь и работает над ним в одиночку на протяжении одного-двух дней, в зависимости от рода проблемы. Он не станет просить вас о помощи, о совместной работе и не поделится своими черновиками. Он просто придумает решение.

Если у вас возникнут вопросы по поводу того, как он это сделал, сотрудник скажет: «Я не могу точно описать. Я просто думаю над этим какое-то время, а потом решение само приходит ко мне». Когда вы на собрании попросите его поделиться своими концепциями, он пожмёт плечами и скажет: «Просто я делаю так. Другим это может показаться бессмысленным». Когда вы попросите его обучить нового члена команды, он скажет ему: «Не думаю, что я могу научить тебя многому из того, что умею делать сам. Просто я такой человек».

Я полагаю, вы не сможете это терпеть очень долго. В самом деле, недостаточно просто делать работу. Любой из команды должен уметь говорить о ней, обсуждать и объяснять, а в случае необходимости – защищать. Если что-то идёт не так, вам придётся попросить его выполнить те же действия ещё раз, шаг за шагом, чтобы выявить корень проблемы.

Мы не задумываемся над этим слишком часто, но то, как человек выполняет свою работу, важно в той или иной мере. От людей, занимающихся финансами, например, мы ждём, что они смогут объяснить нам числа, вписанные ими в книгу учёта, и почему они это сделали. От инженеров мы ждём готовности подробно объяснить выбор определённого плана или материала. Мы считаем, что разработчики должны снабжать свой код комментариями, чтобы другие могли запустить его отладку. Мы ожидаем, что маркетологи могут объяснить выбор определённой кампании по сбору данных.

Но почему-то под этот стандарт мы не подгоняем менеджеров. Почему-то при учете работы с людьми, системами, мотивацией, выплатами, выгодой, вознаграждениями и корпоративной культурой сам «менеджмент» остаётся своего рода мистической «чёрной магией». От менеджеров никто не ждёт рассказов о том, как они руководят. Когда я спрашиваю их об этом, они пожимают плечами и отвечают: «Я не знаю». Так делают хорошие менеджеры, с улыбкой на лице. Плохие говорят ещё: «Не то чтобы кто-то меня когда-то этому учил. Компания вообще, знаете, не очень-то нам помогает».