Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - стр. 22

Могу вас заверить, если СЕО или руководитель HR вашей фирмы узнали бы об этом разговоре, то наверняка разозлились. Они сказали бы: «Нам нужно, чтобы каждый эффективный человек думал о развитии своих навыков и влиял на как можно большее количество сотрудников фирмы. Мы не можем создать гетто «неменеджеров», потому что они не «такие, как ты». Наверное, не каждый хочет быть менеджером, но если кто-то хочет или рассматривает такую возможность, мы не должны демотивировать этого человека. Есть менеджеры, которые по своей натуре закрыты или даже стеснительны. Менеджмент – это результат и его сохранение, а не улыбки и знакомство с людьми. Естественно, это работа с людьми, но ее может выполнять каждый, имея нужные навыки и выполняя необходимые действия! Не замедляйте рост возможностей подчиненных, потому что они не такие, как вы! Наш главный информационный директор (CIO) не похож на директора по маркетингу (CMO) настолько, насколько могут не походить друг на друга люди с разными характерами, но – о чудо! – они оба справляются со своей работой! Один – интроверт, а второй настолько общителен, что даже надоедлив. И их сотрудники обожают на них работать. Мы не можем полагаться на вашу «личность». Это небезопасно».

То, как руководит эффективный менеджер, видно остальным, и этому можно научить. А эффективный менеджер может повторять базовые действия в любой ситуации, почти везде.

Причины тому закладываются в основу любой организации. Если мы не можем научить других, как руководить, организации станет труднее расти. Мы не сможем обучить «личности» и не сможем обучить «тому, чего я не знаю».

Когда бизнес или сервис организаций растёт, в какой-то момент начинает требоваться больше менеджеров. Если люди, которых рассматривали на повышение до новой, только созданной менеджерской роли, не научились руководить, они не преуспеют. И как только организация будет нуждаться в дополнительной эффективности, чтобы удержать темп своего роста, ей будет неоткуда взяться.

Чтобы удержать темп роста организации, понадобятся новые менеджеры, а чтобы они были, нужно их обучить заранее. В противном случае управленцы будут учиться на собственных ошибках – уже после назначения на новую должность. То есть в то время, когда организации нужны будут не новые, ещё слабые менеджеры, а такие, как уже имеющиеся – и даже лучше, – до того, как начнётся процесс роста. Новоиспечённым менеджерам нужно будет быть лучше, потому что по мере развития компании рост становится всё более затруднительным, таким образом, те же действия в более трудной ситуации породят меньшую производительность, когда нужна бóльшая.