Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - стр. 19

Сегодня предприятия, особенно крупные организации со сложным комплексом сервисных продуктов, начинают осознавать, что возможности их систем ИТ (IT – Information Technology) в усовершенствовании работы предприятия ограничены. Даже если основные системы работают эффективно и производительно (что случается далеко не всегда), становится все труднее опережать конкурентов в повышении эффективности работы предприятия в целом и качества обслуживания в частности до уровня, соответствующего ожиданиям клиентов и акционеров. Даже Билл Гейтс, ярый сторонник технологий автоматизации, признает, что автоматизация дает эффект только в применении к эффективно организованной работе.

Итак, решив насущные проблемы автоматизации функциональных систем предприятия и добившись большей части просто получаемых выгод и преимуществ, организации теперь обращаются к более сложным и системным областям эффективности функционирования, чтобы добиться усовершенствования работы предприятия за счет изменений скачком, т. е. к самим процессам функционирования бэк-офиса (вспомогательных служб и служб обеспечения основной деятельности). Что подсказывает нам интуиция для решения этих закостеневших в своей неэффективности функциональных служб? Правильно. Автоматизируем их! В конце концов, автоматизация сработала для систем управления объемами производства и производительностью, и сейчас на рынке полно поставщиков, наперебой предлагающих решения документооборота и графического представления документов для конкретной отрасли или среды деятельности, часто уже готовые к использованию без настройки на конкретного пользователя.

Главным образом, есть две причины. Первая называется в этой книге синдромом «черного ящика». Это ситуация, когда руководители смотрят на процесс как на непонятную, непознаваемую «вещь в себе». Детали им неизвестны, но каким-то образом результат на выходе из «черного ящика» достигается. Руководители чувствуют, что, возможно, сами процессы не столь эффективны и продуктивны, как могло бы быть (поскольку не ведутся измерения качества и объемов переделанной работы). Но, по крайней мере, процессы работают, а менеджеры опасаются что-либо менять, потому что перемены могут разрушить «хрупкое» равновесие в «черном ящике», а устранить проблему тяжело, не понимая ее. Поэтому автоматизировать «черный ящик» проще – это становится проектом, а предприятия реализуют «проекты».

Вторую причину называют синдром поверхностного взгляда: процессы и связанный с ними персонал рассматриваются как «священная корова» – руководители не могут или не хотят обсуждать эффективность и результативность процессов или ставить жесткие вопросы. Они склонны «скользить взглядом по поверхности» проблемы и боятся заглянуть в суть – лечение симптомов, а не болезни. В таких организациях привнесение новых технологий представляется намного более простой задачей, поскольку разговора о процессах или персонале не заходит – речь идет только о технологии.