Умный ресторан. От потерь к прибыли: эффективное управление, бережливое производство, дополнительная прибыль - стр. 7
В нашем менталитете принято, увидев проблему, сразу предлагать решения. И очень часто мы решаем не ту проблему, которая реально создает данную ситуацию. А потом удивляемся, почему все равно процесс идет не очень хорошо. Нам кажется, что некогда обдумывать и обсуждать, надо делать. Да, делать хорошо, но нужно быть уверенными, что действие принесет стабильный эффект. В бережливом мышлении двенадцатый принцип гласит: принимая решение, не спеши, а решив, действуй быстро. В книге мы будем разбирать примеры, где нужно сначала определить, какую проблему решаем. Если мы действуем по этой схеме, то с той же скоростью получаем эффект, меньше устаем, а также избегаем переделки работы.
Понимая объем работы повара, мы знаем, что в его ежедневном графике скрыты перспективы для развития. Если вы постоянно слышите от сотрудника, что ему мало задач и он уже перерос свою должность, то знакомьте его скорее с бережливым подходом. А если вы покажете ему, что его знания и умения – не предел, то создадите первое условие для постоянного развития. Тринадцатый принцип как раз и указывает на самоанализ и непрерывные улучшения.
Все указанные принципы могут работать только тогда, когда руководство проводит много времени непосредственно на производстве ресторана или в зале. Правильный подход нельзя выдумать, сидя в офисе. В бережливом мышлении для этого есть термин «гемба». Гемба в переводе с японского – «место действия», где проводится «важная работа». То есть, речь идет о том месте, где создается ценность для гостя. И, как вы понимаете, это не офис. Если мы говорим о ресторане, то это будут склад, кухня, зал ресторана. Нельзя выяснить реальную причину проблем и проанализировать факты, сидя в офисе. В бережливом мышлении закрепилось устойчивое выражение «поход на гемба», то есть визит на производство с целью анализа, наблюдения, обсуждения. Например, если к вам подходит кассир и сообщает о том, что в витрине подтаивает мороженое, вы встаете и идете туда, где стоит витрина, а не просите рассказать о фактах или предложить решение. На заводах в Японии руководители всех уровней, включая вице-президента, находятся непосредственно на производстве.
Если резюмировать, то в философии «Тойота» все строится вокруг потребности потребителя и на идее непрерывного улучшения за счет постоянного поиска и устранения потерь. Ресторан – это тоже производство, и в нем множество потерь, которые каждый день влияют на удовлетворенность гостя. В следующих главах книги мы детально рассмотрим все, что касается повышения эффективности работы ресторана.