Трансформация: особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека - стр. 22

Вот Вы имеете матрицу заинтересованных сторон, списки влиятельных противников и ярых защитников. Сформировали понимание кем кого нейтрализовать в случае чего.

Вы прячете эту матрицу от «чужих глаз» и надеетесь, что ею воспользоваться не придется: авось, как-то пронесет. Но вот представьте приходит та самая ситуация, когда этим пониманием необходимо воспользоваться.

Если Вы внешний менеджер проекта, то в принципе Вы вольны поступать по ситуации так, как будет лучше для проекта, не считаясь ни с кем, не обращая внимание на чины и имена.

Но если Вы внутренний, то Вам надо быть поаккуратнее. Ведь Вам после проекта возможно еще работать в этой организации – и тут надо быть поосторожнее. Т.е., еще одним фильтром для Вас должен стать Ваш персональный комфорт работы в организации.

Идеально с моей т.з., если возможно нейтрализовать влиятельных противников так, чтобы Вы персонально при этом для них никак не «засветились». Дайте информацию помимо прочего Спонсору, чтобы он сам пошел «на разборки». «Забросьте ему удочку» через кого-то. Закиньте инфо влиятельным противникам через их окружение (или их же, извините за сленг, «шестерок» и «стукачей»), чтобы спровоцировать на общение со Спонсором или «эмоциональное выступление» на управляющем проектном комитете. Используйте управляющий комитет.

Ваша главная задача как менеджера проекта «не проспать»: как только Вы видите готовящееся противостояние проекту – если его невозможно сгладить, то сразу «обнажить» конфликт и «спровоцировать бой», а не ждать, когда ударят в наиболее неподходящий для Вас момент.

Причем не рекомендую Вам самим «лезть на рожон», будучи внутренним проектным менеджером. Вам может быть намного лучше, если проект поставят «на холд» (приостановят) или вообще отменят, чем «пасть в борьбе за правое дело». Тем более, это работа Спонсора и Заказчика – ломать внутриорганизационные барьеры, а также «бороть ветряные мельницы» высших эшелонов власти.

В общем, взвесьте все как будет лучше для Вас персонально (а не для компании или проекта). Я ниже расскажу одну поучительную историю – но выводы из нее уже делайте сами.

ИСТОРИЯ ОДНОЙ ПОБЕДЫ

Теперь расскажу сам кейс: ИСТОРИЮ ОДНОЙ ПОБЕДЫ… В холдинге запустили проект преобразований телекоммуникационного подразделения (выделенное предприятие связи, обслуживающее другие предприятия холдинга).

Изначально уже в оргдизайне данного холдинга был заложен конфликт: ИТ-департамент, с которым связисты были тесно завязаны, исторически подчинялся финансовому директору, а подразделение связи – операционному директору. Т.е., находились в разных «вертикалях власти».