Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников. - стр. 6

Этот разговор можно проводить как при всех, так и наедине – в зависимости от того, насколько эмоционально сотрудник воспринимает критику, и ожидаете ли вы сопротивлений от сотрудника. Если у вас есть сомнения в том, что разговор пройдет легко и конструктивно – проводите его наедине.

Пример из практики: В связи с ростом клиентов и рабочей нагрузки начальница подразделения Анна решила сформировать отдельный отдел сопровождения клиентов и назначила его руководителем самого успешного сотрудника – Татьяну. Она восприняла предложение крайне положительно и с энтузиазмом приступила к руководству бывшими коллегами.

Однако, Анна достаточно быстро увидела, что из-за отсутствия у Татьяны каких-либо управленческих компетенций она просто берет на себя всю работу, которая не получается у ее коллег. В связи с этим она перегружена и уже частично сомневается в своем желании быть руководителем. Чтобы помочь сотруднице справиться со всеми сложностями начинающего руководителя, Анна послала Татьяну на обучение. Так как компания находилась в небольшом городе, то было выбрано дистанционное обучение с тренером по скайпу.

Обучение началось, Анна была им очень довольна, но через месяц тренер связался с Анной и сообщил, что обучение идет медленнее планируемого из-за того, что Татьяна не выполняет заданий между консультациями. Она про них часто забывает и не может их вспомнить даже на самой консультации. Анна поговорила с Татьяной, та пообещала, что будет относиться более внимательно. Но это не сработало. На следующий раз Анна настоятельно предложила Татьяне записывать все задания в ежедневник, показала для примера свой вариант с расчерченными по часам графами, объяснила, как это удобно. Татьяна согласилась – вариант действительно выглядел удобным и простым. Но не сработал.

Когда Анна рассказала эту ситуацию мне, мы быстро выявили ошибку. Дело в том, что она САМА предложила СВОЙ вариант, как сотруднику самоорганизоваться. Но отличие дисциплинарных нарушений от технологических – в том, что при технологических мы можем четко сказать сотруднику, каких действий мы от него ждем и как будем это контролировать. Наша цель – чтобы сотрудник правильно применял технологии работы, принятые в организации. А вот при дисциплинарных нарушениях все наоборот. Какие инструменты сработают для тайм-менеджмента и самоорганизации у данного конкретного человека, нам неизвестно. Кто-то использует ежедневники. Кто-то стикеры на компьютер. Кто-то вешает маркерные доски и фиксирует на них ключевые дела, а другие делают списки дел в специальных программах – каждому свое, и в этих вопросах вам не важен процесс, вы требуете только результат. Потому что то, что шикарно работает для вас, может совершенно не дать результатов у другого человека. Мы предлагаем свой вариант только в том случае, если вариант сотрудника совершенно не работает.