Руководитель отдела: правила деловых достижений - стр. 17
Если он склоняется к неправильному решению, значит он не верно понимает критерии, по которым это решение нужно принимать. В этом случае, вам нужно совместно их обсудить, и в следующий раз уже спрашивать менеджера, каким образом его вариант решения учитывает критерии, о которых вы говорили.
3) А если клиент очень важный, я пошлю туда сотрудника, а он сделку запорет?
Отдавайте себе отчет что и почему вы делаете. Вы готовы продолжать решать вопросы по всем важным клиентам самостоятельно? Что такого еще не умеет делать ваш менеджер, что может привести к уходу клиента? Если он действительно чего-то не умеет, то, конечно, лучше учиться и тренироваться на не очень важных клиентах. Но если он на них уже потренировался, то важно понять, что он никогда не сможет работать с важными клиентами, если не попробует с ними работать.
Берите его вместе с собой, передавайте эту работу постепенно – сначала часть делает он, часть вы. Потом пусть он делает работу полностью, а вы стойте рядом, чтобы если что, взять инициативу в свои руки. Но как бы ни постепенно вы передавали важных клиентов (или важный производственный процесс) сотруднику, все равно рано или поздно вы должны будете отпустить его к ним одного. И все равно останется риск, что у него не получится. Этого не избежать. Единственный другой выход – делать это самостоятельно. А это тупик, так как ваше время ограничено.
4) А если я уже проводил мастер-класс и объяснял, как поступить в такой ситуации, но менеджер снова приходит и просит поехать с ним и показать еще один мастер класс?
Если вы что-то объяснили, то в следующий раз при вопросах по этой теме попросите сотрудника самостоятельно изучить записи вашего разговора. Если вдруг он не записывал ценные рекомендации, которые вы ему давали, или выводы из мастер-класса – обратите его внимание на это, и попросите в дальнейшем все фиксировать, чтобы не рассматривать один и тот же вопрос два раза. Но, как говорится, на первый раз прощается. Повторите ему под запись выводы или речевки, как ему потупить в этой ситуации.
Если менеджер настаивает, что записи ему не помогают, уточните, чем, по его мнению, эта ситуация отличается от той, которую вы рассматривали. Если отличий нет, то попросите его действовать по аналогии, сами инструкции повторять не нужно – это трата времени, ведь они у него уже должны быть записаны. Если отличия есть – разберите именно их, расскажите, что ему нужно добавить в его работу, чтобы учесть эти отличия. Но опять же, весь алгоритм снова пересказывать не нужно.
Таким образом, сотрудники научатся ценить ваше время и уважительно относиться к информации, которую вы им сообщаете, так как они будут знать, что повторять ее без особых причин – не в ваших правилах.