Розничный банковский бизнес. Бизнес-энциклопедия - стр. 78

Очень важно по таким программам предусмотреть три аспекта:

• Регулярность. В течение всего года должны быть распланированы top-up-кампании, чтобы по окончании одной кампании сразу начиналась другая.

• Операционная окупаемость и прибыль. Очевидно, что можно предлагать top-up-кредиты и на второй месяц после выдачи первого кредита, однако операционные затраты на выдачу будут несопоставимо больше с тем, что банк заработает за один дополнительный месяц.

• Креативность. На первый взгляд может показаться, что если уж выдавать новый кредит, то уж точно на льготных условиях, т. е. по сниженной ставке. На практике все может быть наоборот. Главное – не пугаться тестировать такие предложения.

Если говорить об общей аналитике портфеля потребительских кредитов, то следует проводить аналогичные исследовательские работы, как и в случае с кредитными картами (анализ доли рынка, завоеванного в предшествующие периоды, анализ оттока клиентов – существующих и потенциальных).

Текущая ситуация на рынке банковских карт в России приводит к тому, что все больше и больше банков пересматривают свои стратегии в сфере банковских, в особенности кредитных карт и ищут партнеров для запуска совместных розничных проектов. Одним из примеров таких проектов может быть кобрендинговая (совместная) банковская карта. В связи с этим становится актуальным вопрос: какие аспекты необходимо учесть, чтобы новый банковский продукт был не только краткосрочным PR-событием на рынке, но и экономически выгодным проектом для его участников?

Создавая кобрендинговый проект, его участники – банк и партнер – могут достигнуть важных целей. Банк создает более интересное предложение для клиента, поскольку это не только банковский, но и розничный продукт, и у банка появляется новый источник привлечения клиентов. Для партнера подобный проект будет интересен по причине повышения лояльности клиентов и повышения продаж товаров и/или услуг через основные каналы (клиенты покупают больше, чтобы заработать баллы, бонусы, мили). Также партнер получает новый канал продаж, поскольку его товары и услуги приобретаются за счет баллов, бонусов или миль, частично или полностью оплаченных банком. Кроме того, оба участника могут извлечь существенную выгоду от дуального брендинга – взаимного усиления брендов, получить дополнительный источник доходов, возможности перекрестных продаж, а также совместные ATL/BTL-бюджеты для продвижения продукта.

Банку и партнеру необходимо определиться, на какой платформе будет существовать кобренд – кредитной или дебетовой. Каждая из платформ имеет свои преимущества и недостатки. Кредитная платформа обеспечивает более высокую прибыльность, но при этом не позволит всем желающим воспользоваться картой из-за несоответствия кредитным требованиям банка, в то время как дебетовая платформа обеспечивает высокую доступность продукта, но делает его окупаемость практически невозможным. В этом случае банк может повышать доходность за счет перекрестных продаж клиенту других продуктов банка. В данной главе будет рассмотрен эффективный кобренд на базе кредитной платформы.