Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление. Учебное пособие. - стр. 30
✓ открытие магазина обеспечивалось опытными работниками, которые направлялись на место в соответствии с так называемым планом открытия магазина, где монтировали оборудование, заказывали товар, планировали рекламную кампанию, обучали персонал.
В 1970-е гг. Wal-Mart превратилась в эффективную торговую организацию. Когда открывался очередной магазин в каком-нибудь городке, покупательская волна, по словам Уолтона, «буквально заливала нас, тут же отхлынув от прилавков универсальных магазинов». Владельцы этих магазинов понимали, что, если они хотят остаться, им придется последовать примеру Wal-Mart. Большинство из них со временем обратилось к дисконтной торговле. У них имелись и собственные распределительные центры, и информационные системы. Но они не могли смириться с дисконтной торговлей и упорствовали в сохранении старой концепции универсальных магазинов. Они получали 45-процентную наценку и прекрасно жили. «Мы же, с низкими издержками, минимальными затратами и смешными ценами, завершили целую эпоху в жизни провинции. Мы окончательно захлопнули дверь за менталитетом владельцев универсальных магазинов»[26].
В 1980-х гг. Wal-Mart продолжала расширяться, несмотря на протесты владельцев небольших магазинов, конкуренцию со стороны универмагов, которые не давали возможности производителям предоставлять скидки, а также конкуренцию со стороны прямых конкурентов – сетевых дискаунтов.
По поводу конкуренции Сэм писал: «Мы решили, что вместо того чтобы избегать своих конкурентов или дожидаться, пока они к нам нагрянут, лучше встретить их во всеоружии. Это было одно из наших самых мудрых стратегических решений. Конкуренты позволили нам достичь такого уровня, какой нам и не снился, если бы не они. Мы никогда не стали бы даже приблизительно так хороши, как сейчас, не будь Kmart, и, думаю, они тоже согласятся с тем, что благодаря нам стали работать немного лучше»[27].
В середине 1970-х гг. экономика США переживала очередной спад производства, покупатели экономили на всем, и конкуренция между владельцами дисконтного бизнеса усиливалась. Торговые наценки постоянно снижались и составляли к этому времени 22 % против 35 % в начале 60-х гг. Многие сети этого не выдерживали и разорялись.
Поворотным моментом, в результате которого компания Wal-Mart приобрела уверенность в том, что она готова к конкуренции с ведущими дисконтными торговцами, стало следующее событие. В 1976 г. исследовательская группа, сформированная несколькими региональными дисконтными торговцами, не конкурирующими друг с другом, обследовала магазины Wal-Mart и затем высказала свои соображения по поводу организации работы. Все, что они сказали, повергло руководство компании в настоящий шок. Проанализировав критику, руководство Wal-Mart разработало мощный план, состоящий из трех программ: по рекламе и продвижению товаров, по кадрам и по ассортименту и снабжению. Эти программы были нацелены на то, чтобы по уровню работы и технологий сравняться с сетью Kmart – самым сильным в то время дисконтным торговцем – и продолжить расширение сети.