Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире - стр. 38
В США Capital One вошел в десятку после поглощения Hibernia, North Fork и Chevy Chase Bank. По размеру портфеля он оказался в топ-5 наряду с грандами благодаря ставке на сегмент сабпрайм (subprime) – самых рискованных заемщиков из числа тех, кому вообще можно дать в долг.
Другой вдохновляющий пример: MBNA. Банк открылся в 1982 году как дочка Maryland Bank. В 1991 году он стал монолайнером в кредитных картах, специализируясь на кобрендах с профессиональными ассоциациями и спортивными командами. В 1995–2002 годах MBNA запустил дочки в Ирландии, Испании, Великобритании и Канаде, а в 2006 году оказался продан за 35 миллиардов долларов Bank of America.
Международный опыт показывал, что уровень неплатежей по кредитам коррелирует в основном с макроэкономикой, доходность бизнеса можно поддерживать на стабильном уровне, при росте достигается значительная экономия на масштабе, стоимость привлечения клиента (customer acquisition cost, CAC) по мере насыщения рынка драматически не увеличивается. Так, у Capital One стоимость привлечения одного клиента в 2004–2008 годах варьировалась в узком коридоре 91–97 долларов. У нас по факту в 2009 году было 50 долларов.
Преимущество директ-маркетинговой модели в том, что география потребителей в рамках страны не ограничена. В населенные пункты с откровенно низкой конкуренцией ты проникаешь по-партизански, без собственной инфраструктуры. При этом специализация позволяет отточить продукт и максимизировать прибыль, в то время как универсальные банки вынуждены поддерживать широкий продуктовый ряд.
В отдельных странах карточные монолайнеры не достигли успеха. В Германии и Франции развивать подобный бизнес банки не могли из-за недостатка кредитной информации в бюро, слишком жесткого регулирования и консервативности потребителей. Но наш рынок больше напоминал американский или восточноевропейский.
Люди толерантно относились к покупкам в кредит. Пластиковая инфраструктура (банкоматы и терминалы для приема платежей) росла в среднем на 35 процентов в год. Система кредитных бюро с 2005 года накапливала критический объем данных о добросовестности заемщиков.
Все индикаторы кричали о том, что в России грядет карточная революция. Но как принять в ней участие, если у нас нет денег? Отсутствие фондирования было основной проблемой в первые годы существования банка.
Сначала развивались на мои средства, вырученные от продажи пивоваренного завода холдингу Sun Interbrew. На эти 60 миллионов долларов мы купили лучший на рынке софт, нанимали людей и выдавали самые первые кредитки.