Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - стр. 24

Особенно сложно делать выводы и учиться на основе циклов, если их продолжительность больше года или двух. По словам Дрейпера Кауфманна-мл., исследовавшего системное мышление, у большинства людей активна краткосрочная память. Он объясняет: «Когда в определенной области появляется временный избыток рабочей силы, начинаются разговоры об огромном ее избытке, и молодые люди избегают выбирать профессии в этой конкретной области. Через несколько лет такой подход приводит к дефициту рабочей силы, о чем все начинают говорить, и молодые люди бросаются осваивать “дефицитные” профессии. Все это вызывает переизбыток кадров. Очевидно, что наиболее подходящий момент для выбора профессии – это когда о переизбытке кадров в определенной области говорят уже несколько лет и мало кто идет в эту профессию. Тогда ваше обучение завершится как раз к тому моменту, когда в отрасли вновь наступит кадровый голод»[12].

Традиционно компании стараются контролировать влияние принятых ими решений путем установления соответствующей организационной структуры. Они выстраивают функциональные иерархии, в которых легче осуществлять контроль. Однако то, что изначально задумывалось как удобное разделение труда, в итоге трансформируется в мелкопоместные вотчины, между которыми практически полностью прерывается сообщение. И тогда анализ наиболее серьезных проблем компании, комплексных вопросов, затрагивающих несколько функциональных подразделений одновременно, превращается в опасное занятие или не проводится в принципе.

На передовой борьбы с названными дилеммами и неспособностью к обучению всегда находится доблестная «управленческая команда» – высококвалифицированные и опытные руководители, отвечающие за разные сферы деятельности. Они вместе решают комплексные вопросы на стыке разных профессиональных областей, критически важные для роста и развития компании. Но на чем основана наша уверенность, что типичные управленческие команды справятся с неспособностью компании к обучению?

Довольно часто можно наблюдать, как руководители направлений тратят все свое время на борьбу за ресурсы, избегают решений, способных выставить в неприглядном свете их лично, и создают иллюзию слаженной команды, в которой каждый участник разделяет коллективную стратегию. Для поддержания этой иллюзии подавляются любые проявления несогласия. Сотрудники, имеющие собственное мнение, опасаются высказывать его публично. Компромиссные решения принимаются, чтобы угодить всем, или отражают точку зрения руководителя, с которой остальные вынужденно соглашаются. Выражение несогласия обычно превращается в поиск виноватых, приводит к поляризации мнений и мало помогает вскрыть глубинные расхождения в установках и убеждениях, чтобы вся команда могла извлечь полезный урок из этого опыта.