Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - стр. 31
«Эти товары недостойны носить имя Samsung, – заявил Ли. – Почему мы позволяем помещать логотип Samsung на продукты, которые собирают пыль в магазинах? Невероятно, но некоторые наши товары были поломаны или не работали. Этим мы обманываем наших акционеров, сотрудников, корейский народ и всю страну».
Затем Ли Гонхи сказал: «Прежняя Samsung осталась в 1986 году. С тех пор в течение 15 лет я постоянно испытываю тревогу. И сейчас не то время, чтобы говорить: „мы добьемся большего успеха“. Наступил момент добиться его или умереть. Наши продукты все еще очень далеки от уровня, которого достигли производители развитых стран. Мы должны избавиться от менталитета „второго места“. Если мы не станем номером один в мире, нам не выжить».
Франкфуртская декларация. В следующем месяце председатель Ли встретился в Токио с 46 руководителями предприятий, входящих в Samsung, чтобы выработать стратегию конкурентоспособности группы. Как и в Лос-Анджелесе, Ли с коллегами сначала тщательно изучил производство и розничные продажи электроники японских производителей, чтобы сравнить их с Samsung.
4 июня 1993 года состоялась встреча Ли Гонхи с японскими консультантами Samsung Group. В ходе откровенных разговоров глава компании понял, что распоряжения, которые он делал с момента инаугурационной речи, так и не дошли до производственных участков.
Несколько дней спустя Ли нашел подтверждение этому и в Европе. Во Франкфурте, во время просмотра программы внутренней телевизионной сети Samsung[20], он увидел, что крышки стиральных машин на сборочном конвейере закрываются неплотно. Ли Гонхи был потрясен, когда понял, что работники вручную и довольно грубо прилаживают крышки так, чтобы они в конце концов закрылись и стиральные машины можно было отправить на продажу.
Ли изумился небрежному отношению сотрудников компании к клиентам. Именно тогда он понял, что проблема Samsung заключена не только и не столько в производственных затруднениях. Простое уменьшение процента брака и внедрение различных мер повышения качества не смогли бы избавить компанию от того, что стало общей практикой всех отделов и подразделений. Samsung должна была выкорчевать весь проблемный пласт, чтобы вернуться к здоровому росту.
Тут же Ли созвал во Франкфурт руководителей высшего звена компании. В результате той судьбоносной встречи была выработана программа «Новая управленческая инициатива», опубликованная 7 июня в форме Франкфуртской декларации. Через неделю, 13 и 14 июня, Ли Гонхи прочитал четыре лекции перед сотней топ-менеджеров Samsung. Затем новое управленческое «евангелие» было представлено на встречах в Лондоне, Осаке и Токио, которые посетили примерно 1,8 тыс. руководителей и сотрудников. В течение трех месяцев Ли выступил 48 раз, проговорив в общей сложности не менее 350 часов. Одни только записи к сделанным докладам заняли 8,5 тыс. страниц.