Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - стр. 12
Ли Гонхи отметил, что для превращения в глобальную бизнес-группу Samsung необходимо следовать «Новой управленческой инициативе». Кроме того, компания должна была обеспечить устойчивое конкурентное преимущество за счет собственных качественных активов. Samsung пришлось разрабатывать уникальные области специализации и практики, чтобы нарастить конкурентоспособность компании и сформировать базу для создания товаров с неповторимой потребительской стоимостью. Все это и привело корпорацию к созданию концепции «Путь Samsung».
Три управленческих парадокса Samsung
Согласно популярной теории конкурентных стратегий, предложенной Майклом Портером в конце XX века, организациям следует концентрироваться только на одной из следующих стратегий: дифференциации, ценовом лидерстве за счет снижения издержек или специализации. Дифференциация и низкоценовое лидерство требуют различных ресурсов и организационной культуры. Портер объяснял, что если компания решает добиваться сразу нескольких конкурентных преимуществ, например одновременно дифференциации и низкой стоимости продукции, то она рискует угодить в ловушку – «застрять посередине», вообще не добившись никакого результата[12].
Теорию универсальных конкурентных стратегий Портер впервые сформулировал в 1980 году, и в конце XX века она широко использовалась при выработке корпоративных стратегий. Однако в начале XXI века, когда мир начал переходить к экономике, основанной на знаниях, традиционные границы между отраслями стали размываться благодаря эффекту конвергенции. Началась эра гиперконкуренции. Стремящиеся к мировому лидерству компании уже не могли опираться на привычные представления о том, что бизнес должен выбирать только один источник конкурентных преимуществ. Наоборот, необходимостью на высококонкурентном глобальном рынке стала погоня сразу за несколькими источниками.
В эпоху экономики знаний и гиперконкуренции наиболее амбициозные игроки принялись выискивать несколько целей или элементов управления, которые иногда даже вступали в противоречие друг с другом, – например, дифференциацию и низкоценовое лидерство, творческие инновации и производительность, экономию масштаба и скорость, глобальную интеграцию и приспособление к локальным рынкам. Такие ведущие компании, как Apple и Toyota, преуспели в обеспечении нескольких конкурентных преимуществ.
Исследователи в области менеджмента даже обозначили новую область для изучения – парадоксальное управление. Это направление означает стиль управления, при котором могут одновременно преследоваться противоречивые цели.