Позитивная организация - стр. 17
Ментальные карты усложняются под влиянием опыта, бросающего вызов нашим устоявшимся убеждениям. Однажды Вайсер испытал настоящее потрясение. Двое высокопоставленных сотрудников подошли к нему и сказали: «Если у нашей компании и есть цель, то нам она непонятна. Мы не знаем, куда движемся. Мы не чувствуем, что компания едина. Чем мы вообще занимаемся?»
Таблица 2.1. Допущения в стандартной (обычной) ментальной карте
Альберто был шокирован. Ему дали понять, что причиной недостатков была не организация, как он полагал, а то, что он сам не являлся эффективным лидером.
Чуть позже Вайсер встретился с независимым аналитиком, который оказался того же мнения – он тоже не увидел в компании ни общей цели, ни единства. Он предположил, что трудности у Альберто возникли из-за того, что он не знал настроений своих людей. По мнению аналитика, не узнав, о чем думают подчиненные, Альберто не имел шансов объединить их под флагом общих целей компании.
Эти две встречи оказались очень важными. Вайсер начал осознавать неприятную правду, с которой все мы предпочли бы не сталкиваться. Ему необходимо было учиться и меняться. Ему нужно было выйти за рамки собственной ментальной карты, чтобы стать более эффективным.
Услышав от своих подчиненных и независимого аналитика, что отношения в компании не выстроены, а ее руководитель не знает, чем живут его сотрудники, Альберто решил, что должен больше узнать о корпоративной культуре и о том, как создать обстановку общей вовлеченности в дело. Это было непросто – ведь он никогда не верил, что такие вещи что-то значат. Чтобы двигаться вперед, ему нужно было выйти за рамки своей ментальной карты. Взвешивая идею создания позитивной организации, Альберто говорил: «Я был очень, очень циничен. Я никогда ни во что подобное не верил».
Помогли ему двое ученых – профессор Джерри Поррас из Стэнфордского университета и Джим Коллинз, выпустившие в соавторстве ставшую популярной книгу «Построенные навечно»[11]. Из их исследования можно было сделать вывод: некоторые компании успешно развиваются именно в силу созданной в них корпоративной культуры.
Такие компании не делают культа из прибыли и дохода акционеров. У них более глубокая идеология и амбициозные задачи. Их корпоративную культуру формируют лидеры – именно они воплощают в себе цели и ценности этих необычных компаний. А сотрудников воодушевляет достижение общей цели. Культура таких компаний – ключ к обретению единства и стабильности одновременно. Парадоксально, но именно эта стабильность делает возможными изменения и рост. Экспериментируя, обучаясь и меняясь, люди в организации обретают позитивную, творческую ориентацию. Такая организация – иерархическая структура, но она, кроме того, еще и преуспевающий организм, социальная сеть, воодушевленная непрерывным движением к коллективной цели.