Позитивная организация

В 2003 г. я вместе с Кимом Кэмероном (Kim S. Cameron) и Джейн Даттон (Jane Dutton) опубликовал книгу «Позитивное организационное образование: Основы новой дисциплины» («Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline», San Francisco: Berrett-Koehler, 2003), в которой призывал ученых и преподавателей взяться за изучение индивидов, групп и организаций. С того момента круг освещенных в книге проблем выделился в самостоятельную область, и теперь этим занимаются многие исследователи. В 2012 г. Ким Кэмерон и Гретхен Шпрайтцер (Gretchen M. Spreitzer) опубликовали Оксфордский справочник позитивного организационного образования (Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship, Oxford: Oxford University Press, 2012), содержащий более 80 статей и научных обзоров и наглядно демонстрирующий, насколько выросла новая область знаний. Центральное место в этой деятельности принадлежит Центру по развитию позитивных организаций в Бизнес-школе при Мичиганском университете. Центр поощряет проведение исследований, создает соответствующий инструментальный аппарат, сотрудничает с компаниями, которые хотят повысить свою организационную культуру, и обеспечивает студентов конкретными примерами, полезными для их будущей работы.

Ментальная карта – метод структуризации концепций с использованием графической записи в виде диаграммы. Диаграмма связей реализуется как древовидная схема, на которой изображены слова, идеи, задачи или другие понятия, связанные ветвями, отходящими от центрального понятия или идеи. Является одним из инструментов управления личными знаниями. На русский язык термин может переводиться как «карта мыслей», «интеллект-карта», «карта памяти». – Прим. ред.

Главная тема этой книги – как использовать набор позитивных ментальных установок для создания позитивной организации. Саттон и Рао в своей последней книге пытаются решить тот же вопрос: как распространить конструктивные убеждения среди возможно большего числа руководителей и менеджеров. Авторы показывают, как создать или найти в организации незадействованный потенциал для внедрения передового опыта. Подход к решению этого вопроса у Саттона и Рао отличается от нашего, но он может послужить полезным к нему дополнением. Ким Кэмерон также написал две книги о принципах конструктивного руководства, в которых намечены основные позитивные стратегии и практики. Эти две книги могут послужить полезным дополнением к нашей. См.: Kim S. Cameron, «Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance». 2nd ed. (San Francisco: Berrett-Koehler, 2012); Kim S. Cameron, «Practicing Positive Leadership: Tools and Techniques That Create Extraordinary Results» (San Francisco: Berrett-Koehler, 2013); Rober t I. Sutton and Hugg y Rao, «Scaling Up Excellence: Getting to More without Settling for Less» (New York: Crown Business, 2014). Джейн Даттон и Гретхен Шпрайтцер также внесли свой вклад в обсуждение этого вопроса. См.: Jane E. Dutton and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), «How to Be a Positive Leader: Insights from Leading Thinkers on Positive Organizations» (San Francisco: Berrett-Koehler, 2014): 100–111.

Тенденция к защите своих убеждений называется «подтверждением». Многочисленные исследования этого вопроса подчеркивают, что мы адекватно воспринимаем, интерпретируем и запоминаем ту информацию, которая подкрепляет наши устоявшиеся убеждения. См.: Jonathan Baron, «Thinking and Deciding», 3rd ed. (New York: Cambridge University Press, 2000): 203.

Книга Кэрол Двек подтверждает наличие таких энтузиастов. Она пишет, что для некоторых менеджеров характерна «установка на рост». Они верят, что их сотрудники могут учиться и изменяться, и эта вера побуждает их соответствующим образом выстраивать свою профессиональную деятельность. Эти менеджеры готовы отстаивать достижение позитивных беспроигрышных результатов; они не избегают открытых профессиональных дискуссий; не боятся прощать и забывать; делают ставку на активных, критичных и развивающихся сотрудников, которых они готовы обучать; наконец, они заинтересованы в успехе и процветании своих сотрудников. Другими словами, они обладают весьма позитивными ментальными картами. См.: Carol S. Dweck, «Mindset: The New Psychology of Success» (New York: Ballantine Books, 2006).

Обычный мыслительный процесс (по принципу «или – или») побуждает нас оценивать руководителей по одному из двух критериев: как ориентированных на исполняемую задачу и как ориентированных на задействованных в ее исполнении сотрудников. Исследования трансформационного лидерства свидетельствуют о том, что наиболее эффективные руководители отличаются активным двусторонним подходом, т. е. они в равной степени ориентированы как на задачу, так и на сотрудников. Поскольку такой подход бросает вызов нашему обычному логическому мышлению, его трудно увидеть. Даже специалистам нередко нужны годы для того, чтобы заметить и распознать схемы и структуры, которые находятся у них перед глазами. Руководители с активным двусторонним подходом, как правило, более эффективно осуществляют руководство. См.: K. Lawrence, P. Lenk, and R. E. Quinn, «Behavioral Complexity in Leadership: The Psychometric Properties of a New Instrument to Measure Behavioral Repertoire», The Leadership Quarterly 20, no. 2 (2009): 87–102; C. A. Schriesheim, R. J. House, and S. Kerr, «Leader Initiating Structure: A Reconciliation of Discrepant Research Results and Some Empirical Tests», Organizational Behavior and Human Performance 15, no. 2 (1976): 297–321.

Таблица 1 исходит из логики конкурирующих ценностей. Следуя этой логике, мы получаем совокупность сбалансированных между собой концептуальных параметров (или, иначе, характеристик). Допустим, мы определили и ввели какую-либо позитивную характеристику (например, Полная вовлеченность). При ее чрезмерной эксплуатации неизбежно возникает негатив – исчерпание энергии сотрудников. Учитывая все позитивные и негативные моменты, мы ищем и находим другую позитивную характеристику (Баланс между работой и семьей), которая призвана компенсировать выявленную негативную характеристику (Исчерпание энергии сотрудников). Однако эта вторая позитивная характеристика в перспективе также может привести к негативным последствиям – выпадению из рабочего процесса и уходу с работы, – которым противостоит имеющаяся позитивная характеристика (Полная вовлеченность). Другие примеры применения логики конкурирующих ценностей см. в книге: Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jef DeGraf, and Anjan V. Thakor, «Competing Values Leadership: Creating Value in Organizations» (Edward Elgar Publishers, Northhampton, MA, 2006).

Фрэнсис Скотт Фицджеральд (англ. Francis Scott Key Fitzgerald; 1896–1940) – американский писатель, крупнейший представитель так называемого «потерянного поколения». Приведена цитата из сборника публицистики «Крушение» («The Crack-Up», 1945 – издан после смерти автора).

Исследования показывают, что позитивное индивидуальное поведение влияет на эффективность организации – рост первого влечет за собой рост второго. Оценка результатов включает в себя производительность труда и финансовые показатели. Исследовав работу сестринских постов, Кэмэрон и его коллеги сделали вывод, что «повышение удовлетворенности пациентов, улучшение внутреннего климата, рост заинтересованности работников и качества медицинской помощи возникают тогда, когда организация поддерживает сотрудников, придает особое значение позитивному и вдохновляющему информированию, прощает ошибки, выражает благодарность и формирует необходимый уровень доверия; способствует осмысленности труда, поддерживает обстановку уважения и честности. Ни одна из этих положительных практик не может быть признана более важной, чем другая, но в сочетании они оказывают мощное воздействие». См.: Kim S. Cameron, Carlos Mora, Trevor Leutscher, and Margaret Calarco, «Efects of Positive Practices on Organizational Efectiveness», Journal of Applied Behavioral Science 47, no. 3 (2011): 266–308.

В обсуждаемых далее таблицах 2.1 и 2.2 сформулированы некоторые различия между стандартными и позитивными допущениями. Верхняя часть каждой таблицы составлена на основе бесед с издателем этой книги и руководителем Berrett-Koehler Publishers Стивом Пиерсанти. Нижние части таблиц, где перечисляются допущения того, что именно люди должны делать, взяты из научных обзоров по проблематике позитивных изменений.

См.: Robert E. Quinn and Ned Wellman, «Seeing and Acting Diferently: Positive Change in Organizations», in: Kim S. Cameron and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship (Oxford: Oxford University Press, 2012).

Jim Collins and Jerry I. Porras, «Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies» (New York: Harper Business, 1994). [Рус. изд.: Коллинз Джим, Поррас Джерри. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.]

Книги, подобные «Построенным навечно», обычно критикуют с двух точек зрения. Например, у компании, которую сочли процветающей, могут настать трудные времена, и тогда критики утверждают, что она и прежде не была на высоте. Они исходят из допущения, что процветание – это нечто незыблемое и неизменное. Но если рассматривать преуспевание как сложный, динамичный и изменяющийся во времени процесс, предполагающий постоянное обучение и адаптацию к новым условиям, то сбои и неудачи вовсе не указывают на то, что компания всегда была недостаточно сильной. Другие критики говорят: если не было систематического сравнения с другими организациями, то нельзя уверенно утверждать, что характеристики, признанные эталонными, действительно указывают на те отличия, которыми обусловлен успех.

Исследования просоциального целеполагания указывают на следующий факт: многие компании имеют четко сформулированные социально ориентированные цели, но они не находят реального отклика у сотрудников в их ежедневной профессиональной деятельности. Это происходит по нескольким причинам: либо заявленные цели – всего лишь пустые слова, либо цели были реальными, но утратили актуальность. См.: Julian Birkinshaw, Nicolai J. Foss, and Siegwart Lindenberg, «Combining Purpose with Profts», Sloan Management Review (Spring 2014).

McKinsey & Company – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. McKinsey в качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. – Прим. ред.

Gallup, Inc. – американская и международная научно-исследовательская и консалтинговая компания. Основана Джорджем Гэллапом в 1935 году как организация по изучению общественного мнения. Gallup проводит широкий спектр исследований и осуществляет стратегический консалтинг для крупных организаций во многих странах. – Прим. ред.

Высшая цель – это «намерение, понимаемое как создание общественной пользы сверх денежного выигрыша и разделяемое нанимателем и наемным работником». Когда организация по-настоящему объединена такой общей целью, она показывает более высокие результаты, и при этом люди лучше работают, удовлетворяясь теми же самыми финансовыми стимулами. См.: Robert E. Quinn and Anjan V. Thakor, «Imbue the Organization with a Higher Purpose», in: Jane E. Dutton and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), How to Be a Positive Leader: Insights from Leading Thinkers on Positive Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 2014).