Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции - стр. 17
Как вспоминал впоследствии основатель авиакомпании Дональд Берр, «мы во всеуслышание заявляли, что нас ждет великое будущее, великие дела и что мы будем известны всему миру».
Как можно было предположить, более крупные конкуренты немедленно нанесли ответный удар.
Когда в 1984 г. People Express открыла авиалинию до Чикаго, авиакомпании United и American понизили цены на билеты (с некоторыми ограничениями) до уровня цен конкурента, сохраняя такие услуги, как бесплатная регистрация багажа, бронирование мест, предоставление пассажирам горячего питания и свежих номеров журналов во время полетов, то есть все те удобства, которые отсутствовали у People Express. Более того, конкуренты People Express снизили цены на билеты и на других маршрутах, что привело к затяжной ценовой войне, которая полностью истощила финансовые ресурсы молодой компании.
Авиакомпания People Express, у которой было такое многообещающее начало и невиданные в отрасли темпы роста, спустя несколько лет была поглощена компанией Continental.
Как правило, рыночный рост компаний обусловлен интенсивной инновационной деятельностью компании или более активной маркетинговой деятельностью. Если компания не может похвастаться огромным рекламным бюджетом или инновационными прорывами, то в конкурентной борьбе с более крупной компанией необходимо использовать более хитрые стратегии, например стратегию «дзюдо». Целью применения стратегии «дзюдо» является перехват нескольких клиентов или захват небольшой доли рынка. Стратегия «дзюдо» уходит своими корнями в «дзюдо-экономикс». Этот термин был предложен экономистами Дж. Гелман и Ст. Салопом для описания простой стратегии, которая может использоваться фирмой для вступления на рынок, на котором доминирует более крупный конкурент.
Дзюдо-экономикс[11]
Базовая модель основана на нескольких важных допущениях: присутствующая на рынке компания имеет дело с одним-единственным новичком, который не имеет преимущества по издержкам; компания, признанный участник рынка, должна назначать одинаковую цену на товар для всех покупателей (то есть ценовая дискриминация невозможна). Принимая эти допущения, мы рассуждаем следующим образом: предположим, что компания-«ветеран» поставляет десяти потребителям некий товар по цене $50. Если новичок предложит рынку точно такой же товар по цене $40, то признанная компания будет вынуждена снизить цену на свой продукт до предложенного им уровня, так как в противном случае она потеряет всех своих потребителей. В противоположность этому, если у новичка имеются достаточные возможности для того, чтобы продавать свой товар только одному потребителю, давно оперирующий на рынке конкурент посчитает более выгодным для себя приспособиться к вступлению на рынок нового участника, оставляя цену без изменений и продолжая поставки товара остальным девяти клиентам. ‹…› Убеждая конкурента в том, что ваше появление на рынке не представляет серьезной угрозы для его интересов, вы склоняете соперника к тому, чтобы он терпел ваше присутствие, а не стремился дать вам отпор.