Недвижимость в России: построй, продай, заработай! - стр. 9

узнаете, как грамотно выстроить «систему продаж».

В компании, с которой работал по созданию нового отдела продаж один из авторов книги, он просмотрел 500 присланных резюме. Из них отобрал 100 претендентов и провел встречи.

Двадцать человек пригласил на конкурс, после чего выбрал двоих адекватных сотрудников.

Вот такая невеселая конверсия.

После этого стал ориентироваться на технологию, а не на человеческий фактор. Нужны нормальные, адекватные сотрудники, тут не о чем спорить.

Но ситуация складывается такая, что «адеквата» все меньше и меньше.

Молодой человек, который закончил вуз, предъявляет такие требования, будто уже получил Нобелевскую премию по квантовой физике или мировой экономике.

Поэтому авторы – большие сторонники того, чтобы встраивать сотрудников в разработанную «систему».

Пропишите и формализуйте функциональные обязанности. Так при исполнении «спустя рукава» вред для компании будет наименьшим. А зависимость от «качества» сотрудников – минимальной.

Речь не идет о топ-менеджерах или штучных «специалистах». К ним требуется иной подход.

Но набирать менеджеров по продажам лучше через конкурсный отбор. И надо сразу встраивать в жесткие рамки. Это бойцы, которые будут на передовой, и такой подход пойдет им на пользу. А значит – компании!

Давно используется технология непрерывного найма и отбора лучших из лучших кандидатов в отдел продаж. Так подбираются способные сотрудники без затруднений.

Пользуясь технологией, вы решите проблему с поиском, наймом и адаптацией новых сотрудников.

Об этом подробно будет рассказано в главе 6 «На чем стоит отдел продаж» и в главе 8 «Кадры решают все!».

В некоторых компаниях бизнес-процессы не прописаны. Если и есть в компании «документ» под названием «Функциональные обязанности», то слишком обтекаемый. Так, перечень неких «обязанностей» рекомендательного характера.

А сами обязанности могут неожиданно возникнуть из-за внезапной производственной необходимости или по желанию руководителя.

Такая ситуация в бизнесе характерна для компаний, находящихся на уровне формирования (Startup). Если этот процесс длится два или три месяца, то это нормально.

Однажды пришлось общаться с собственником компании, работавшей 15 лет и занимавшей 10 % рынка снаряжения для охоты.

Когда велись переговоры с генеральным директором, то родной младший брат и по совместительству коммерческий директор постоянно встревал в разговор.

У него было собственное мнение.

При разговоре присутствовали менеджеры по продажам и другие сотрудники. А кабинет один.