Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах - стр. 25

• Отсутствие мотивации на развитие и повышение своих результатов не позволит перейти даже на второй уровень анализа – убедить человека в том, что ему есть что противопоставить мировому кризису в этом случае слабо возможно;

• Использование некорректных KPI искажает объективную картину ситуации. Не забываем, что развитие – это серьезные вложения финансов, времени, человеческих ресурсов. Неправильное определение цели повлечет за собой нецелевые расходы. Если у вас есть средства на «ненаправленное развитие» – здорово! Ваши профессионалы будут в восторге. Но не ждите изменения в той проблеме, которая потребовала анализа;

• Инструмент оставляет за кадром вопросы собственно развития: выяснили, оценили, что дальше? Методы и способы повышения мотивации, развития компетенций и усиления адаптивности – это повод для отдельного разговора. В следующем параграфе мы поговорим о компетенциях эффективного переговорщика и методах их развития, которые обязательно должны быть «завязаны» на компетентностную модель.

Попробуем использовать этот инструмент для оценки персональной эффективности переговорщика. На первом уровне анализа схемы важно определить, насколько мы удовлетворены своей работой с клиентами и полностью ли выполняем поставленные задачи. Предположим, нас не устраивает прирост клиентской базы: есть некоторый пул лояльных клиентов, которые приносят стабильную прибыль компании, но дальше этого дело не идет. Мы понимаем, что для дальнейшего развития компании нужно приращивать объем клиентской базы через привлечение новых клиентов. В чем может быть проблема? Опускаемся по схеме ниже и понимаем, что мы осуществляем достаточное количество новых контактов, но, по каким-то причинам, большая часть из них приходится на заместителей руководителей, их помощников, т. е. людей, которые реально не принимают итоговые решения по контракту. Более того, возможно, компании необходимо переориентироваться на крупных партнеров, где решения по поставщикам принимает закупочный комитет. Таким образом, выявлена частная проблема с направлением работы. Двигаемся по схеме ниже – из-за чего складывается эта ситуация?

Возможно, мы недостаточно замотивированы – нам не хочется этого делать. Возможно, мы недостаточно компетентны и не знаем, как правильно проводить переговоры. Возможно, мы испытываем стресс, неадаптивны к этой деятельности или отдельной ситуации.

Предположим, дело в уровне профессионализма – у нас нет компетенций, позволяющих эффективно реализовывать работу с коллективным заказчиком. Соответственно, рисуем профиль индивидуальной эффективности (рисунок 7):