Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице - стр. 25
Пример из личной практики. Будучи руководителем отдельного подразделения крупного торгового холдинга, я осуществляла функции категорийного менеджера, управляя «своим» товаром. Холдинг имел несколько филиалов в городах России, планы по моему направлению разрабатывались мною совместно с директорами филиалов. В моем прямом подчинении было несколько менеджеров по закупкам, контролирующих непосредственно поставки и логистику, маркетолог, который согласовывал свои действия с директором по маркетингу, и координаторы региональной и московской сети.
В каждом филиале были так называемые «мои» продукт-менеджеры, которые отвечали за развитие «моей» категории внутри магазина. Они на месте решали оперативные задачи, как то: выкладка товара на полках, работа с клиентами (присутствовали также и оптовые продажи), наличие POS-материалов, брак и рекламации, заказ и поставка товара в магазин с центрального склада и т. д. Эти специалисты находились в двойном подчинении: функционально они подчинялись мне (план продаж, рекламные мероприятия, скидки и регулирование складского запаса, обучение и мотивация) и контролировались координатором. С координатором решались текущие вопросы («Там для тебя коробочка с краю, в ней новые каталоги, а еще посмотри – идет твой заказ от 15 мая, но не полностью, разукомплектуй у себя на складе из бракованного набора…»). Директор филиала контролировал его деятельность административно: выполнение должностных обязанностей, приход вовремя на работу, мониторинг местных конкурентов, местные командировки, выполнение текущих задач.
Совместно с директором магазина мы формировали систему мотивации продукт-менеджеров и согласовывали общий план продаж. В течение нескольких лет единожды и с самого начала отлаженная система работала без сбоев; если проблемы возникали, они были обусловлены качеством персонала или сбоями в поставках, но ни в коем случае не организационной структурой.
Рис. 1.6
При такой структуре компании требуется как минимум два условия для нормального функционирования.
1. Все бизнес-процессы должны быть четко продуманы и прописаны. Для каждого отдела составляется свое положение о подразделении с четко оговоренными функциями, связями и взаимодействием сотрудников как внутри, так и вне отдела. Очень важно своевременно получать информацию из всех отделов касательно движения товара – как о продажах, так и о логистических проблемах.
2. Все отделы должны понимать важность своего вклада в общую работу компании; при матричной структуре нет смысла в конкуренции отделов за «место под солнцем», так как вклад каждого отдела и руководителя на любом уровне ценен. Эта модель полноценно работает в западных компаниях, где особенности культуры позволяют людям не препятствовать другим отделам в достижении целей. И не всегда работает в нашей, российской системе, так как особенности нашего менталитета еще и в том, что есть внутренняя конкуренция среди руководителей на разных уровнях и многое связано с личными отношениями (иногда просто на уровне «нравится – не нравится», а иногда по принципу родства или знакомства).