Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице - стр. 11
Организационные изменения будут идти параллельно с тактическими действиями по оптимизации ассортимента. Не менее года потребуется для того, чтобы закрепить за отделами новый функционал, наладить взаимодействие между сотрудниками, прописать основные бизнес-процессы, привести в порядок IT-систему. Понадобится изменить систему мотивации, проработать критерии подбора и оценки персонала, обучить людей принципам работы с ассортиментом. И конечно же, привести в порядок сам ассортимент, цены, выкладку.
Пример из практики. Компания М начала внедрять у себя принципы категорийного менеджмента в 2006 г. Сеть на тот момент насчитывала семь магазинов примерно одинакового формата (супермаркеты). Сначала были выделены категорийные менеджеры. Менеджеры довольно успешно вели развитие ассортимента, к концу 2008 г. можно было сказать, что структурно компания оформилась, тактическое управление идет. Но тут началось активное развитие сети – за полгода были открыты семь магазинов и появился новый для сети формат гипермаркета. Это потребовало новых решений с точки зрения ассортимента и развития информационной базы. В середине 2009 г. стало ясно, что имеющиеся менеджеры не справляются с возросшей нагрузкой – встала задача поиска новых людей. Пришлось изменить систему работы с персоналом – появились системы подбора и оценки менеджеров, возросли требования к их квалификации… Кризис несколько замедлил темп роста сети, но к концу 2009 г. сеть начала осваивать ближайшие регионы. Это поставило перед ней задачу внедрения новой IT-системы. Новая IT-система потребовала пересмотреть структуру ассортимента. К 2010 г. компания продолжала развиваться – появились новые технологии анализа ассортимента, приведена была в порядок система мерчандайзинга, появились идеи о развитии собственной логистической сети. В 2011 г. сеть насчитывала более сорока магазинов и развивалась в трех форматах (гипермаркеты, супермаркеты и магазины у дома). В 2012 г. руководство произвело слияние сети с крупным западным сетевым ритейлером, войдя в крупнейший закупочный альянс и получив новые технологии развития. Таким образом, вложения в развитие сети по принципам категорийного менеджмента принесли владельцам в перспективе серьезные дивиденды. Начав с семи обычных магазинов, компания превратилась в сеть федерального уровня. Категорийный менеджмент полного цикла внедрен, но процесс развития сети продолжается. И кто знает, какие задачи придется решать завтра.
Подведем итог. Прежде всего, руководство компании должно решить, нужно ли внедрять категорийный менеджмент? Если ответ окажется положительным, то необходимо определиться, что же именно мы подразумеваем под категорийным менеджментом и каких результатов хотим достичь. Если мы желаем развиваться как структура – то начинаем с выработки стратегии КМ. Если нам нужно просто управлять ассортиментом – то занимаемся тактикой. Наконец, если мы принимаем решение выстроить у себя категорийный менеджмент полного цикла, мы оцениваем свои ресурсы и готовимся к серьезной работе в этом направлении.