Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - стр. 21

После прорыва и целого десятилетия роста Cardinal Health продолжает использовать, совершенствовать и расширять свою систему роста. Это также является подготовкой к выполнению предстоящей задачи, которая заключается в достижении оборота в 100 млрд долларов. Cardinal Health знает, что формула достижения оборота в 100 млрд долларов не будет той же, которая привела к 50 млрд, но, несмотря ни на что, она создала базу весомых и разнообразных активов, которые дадут несколько преимуществ в нахождении следующей формулы.

История Cardinal Health – это наглядный пример инновации спроса в действии. Для достижения такого заметного роста компания нашла возможности, казалось бы, в безнадежной бизнес-среде. Она определяла и обслуживала несколько новых клиентских потребностей, которые напрямую затрагивали деятельность, привязанную к продуктам, продаваемым Cardinal Health.

Cardinal Health – это редкость, но не исключение. Изучая компании и отрасли за последнее десятилетие, мы обнаружили, что это типичный пример среди той горстки компаний, которые наиболее успешны в том, что касается роста. Великие компании понимают и используют малоизвестную правду: в то время как продажа продукта, возможно, является вершиной усилий производителя, она обычно указывает на начало усилий потребителя.

Представьте собственный товар или услугу. Если ваш бизнес является типичным, то ваш потребитель тратит время, усилия и деньги на то, каким образом использовать ваш продукт, поддерживать его, финансировать, хранить и в конечном счете утилизировать. Он, возможно, имеет взаимосвязь с другими продуктами или используется в качестве входа в сложный процесс. Он, может быть, обслуживает больше чем одного пользователя, каждый из которых имеет разные потребности и приоритеты.

Мы называем эту широкую сеть активностей потребительской внутренней цепочкой ценности. Последняя содержит различные проблемы, ожидающие решения, и представляет собой огромную область для экономической деятельности, часто в 10 или 20 раз превосходящую рынок самого продукта в совокупной стоимости. Понимание и участие в этой цепочке ценности потребителя и есть ключ к инновации спроса.

Как же на самом деле выглядят эти возможности, лежащие в основе потребительской цепочки ценности?

Они начинаются с возможностей по поддержанию потребителя посредством таких услуг, как установка, техническое обслуживание, финансирование, обучение и аутсорсинг. Никому еще не удалось применить данную возможность настолько успешно, как General Electric, которая выгодно использовала свою лидирующую позицию в поставке таких продуктов, как турбины, локомотивы и реактивные двигатели, для предоставления прибыльных услуг на выходе, которые на текущий момент составляют до 60 % выручки и прибыли компании.