Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - стр. 20

Это не являлось непродуманным шагом для McKesson. Как и Cardinal Health, компания пыталась расширить спектр предлагаемых услуг для одной из самых больших групп потребителей – больниц. Однако приобретение оказалось финансовой и стратегической ошибкой. Бизнес HBOC по программному обеспечению, который и так резко угасал, только продолжил падение, а ожидания от совместных усилий так и не материализовались. В чем же причина?

В отличие от приобретений Cardinal Health, большая игра McKesson не смогла обеспечить выгодное использование существующих активов, особенно в отношении сети связей с больничными фармацевтами. Вместо этого компания пыталась осуществить гигантский скачок в полностью новый рынок – к администрации больниц и специалистам в области информационных технологий, которые закупали программное обеспечение. В этой области уже существующие взаимосвязи и опыт McKesson как дистрибьютора мало что могли сделать для повышения вероятности успеха.

Приобретение HBOC необязательно считать неудачным решением для McKesson, но это было плохим первым шагом. Чтобы показать контраст, мы можем оценить, насколько тщательно была спланирована последовательность действий Cardinal Health. Сначала Cardinal Health направила свои преобразования на выход, что позволило ей собрать новую информацию о находящихся там клиентах и их фармацевтических потребностях – предпочитаемых размерах доз, размерах упаковок, тенденциях в области закупок и т. д. Это знание затем помогло дифференцировать предложения компании клиентам на входе. Сама последовательность действий Cardinal Health была не менее важна, чем действия.

Начиная с 1991 года и весь 2001 год ежегодный совокупный рост Cardinal Health по выручке составлял 40 %, что в два раза больше, чем у ее ближайшего конкурента в области дистрибуции лекарственных препаратов. Рост операционной прибыли составлял 42 %, что в три раза больше, чем у ее ближайшего конкурента. Рост рыночной стоимости был на уровне 49 %, в два раза больше, чем у ближайшего конкурента. После описанных изменений Cardinal Health имеет показатель по ежегодной выручке, приближающийся к 50 млрд долларов, а также 23-е место в списке Fortune 500. По мере расширения бизнеса улучшались и показатели бухгалтерского баланса. Размеры задолженностей падали, показатель потока наличных денег рос.

Cardinal Health опровергает одно из самых, казалось бы, вполне естественных предположений, сделанных большинством бизнес-стратегов, о том, что чем больше компания, тем тяжелее найти и использовать возможности для роста. По сути дела, история Cardinal Health показывает, что большая компания может выигрывать по сравнению с маленькими от преимуществ роста, например таких, как широкий ряд скрытых активов, диверсифицированные потоки дохода, набор ресурсов, который может быть использован для финансирования роста, способность устанавливать новые связи между потребителями и бизнесом, а также широкая сеть связей с клиентами. В совокупности данные преимущества усиливают способность Cardinal Health поддерживать постоянный рост, опираясь на свою центральную позицию в цепочке ценностей.