Как думают великие компании: три правила

Или «рост доходов», далее эти выражения используются как синонимы. – Прим. перев.

* Поскольку не всегда нужные данные были доступны, мы не смогли включить сюда каждую компанию из каждого упомянутого исследования. Мы анализируем данные только за те периоды, которые охватываются всеми исследованиями.

** Для каждой компании, идентифицированной в каждом исследовании, мы вычисляем вероятность того, что она действительно имеет выдающиеся показатели ФР, используя метод, описанный в этой главе. Мы приводим цифры средней вероятности наличия исключительно высоких значений ФР и межквартильного размаха (МКР) для тех компаний в каждом исследовании, по которым у нас достаточно данных.

*** Используя метод «кумулятивного остатка», описанный в приложении C, мы рассчитываем балл для СДА и роста доходов за время существования компании для каждой компании в данном исследовании и приводим значения медианы и межквартильного размаха для компаний, включенных в исследования, по которым у нас достаточно данных.

**** Это обобщенные статистические данные для генеральной совокупности (группы) исследований, исключая наше исследование.

Понятия «эффективность» и «рентабельность» в тексте книги часто используются как синонимы. – Прим. ред.

Английское название этой книги «Just So Stories» в англоязычной академической публицистике превратилось в ироничную характеристику ненаучного теоретического обоснования. – Прим. перев.

Категория эффективности: MW – «чудотворец»; LR – «стайер»; AJ – «середнячок».

Тип траектории: К – устойчивая (удержание НЦКП); F – восходящая (укрепление НЦКП); L – нисходящая (ослабление НЦКП); OTH – иная.

Условные обозначения: MW – «чудотворец»; LR – «стайер»; К – удержание НЦКП; F – укрепление НЦКП; L – ослабление НЦКП; OTH – другая траектория.

* Publix и Stryker выходят за пределы наших формальных граничных значений для смещений вверх в отношении эффективности, но их качественные результаты позволяют с достаточной уверенностью предполагать, что они могут быть компаниями-«чудотворцами» с траекторией укрепления НЦКП. О компании Stryker будет подробнее рассказано в этой главе, о компании Publix – в главе 4. В приложении H представлены результаты регрессии для Publix Super Markets и Stryker с траекториями соответственно укрепления НЦКП и удержания НЦКП.

** Хотя траектория Merck формально относится к категории «другие», здесь мы рассматриваем ее как компанию с траекторией удержания НЦКП. Подробнее см. главу 5.

Malcolm Gladwell. Outliers: The Story of Success. N. Y.: Little, Brown & Co., 2008.

Michael Raynor. Theory to Practice: Management by Imitation. The Conference Board Review, July 2012.

Сколько выдающихся компаний мы насчитаем, зависит от исходных предположений. Мы утверждаем, что одни предположения просто несостоятельны, другие спорны, а третьи обусловлены лишь вкусовыми пристрастиями авторов. В различных итерациях этого исследования приводится разное число выдающихся компаний, выбранных на основании разных критериев, что как раз и соответствует третьей категории. Цифры, приведенные в данной работе, получены на основании конкретных предположений, представленных в главе 2 и в приложении С.

Число перевозчиков почти утроилось, увеличившись примерно с 16 100 в 1977 г. до 47 800 в 1991 г. Поэтому цены упали: в 1960–1980 гг. цена тонно-мили росла на 3,5 % в год, а в 1980–2005 гг. – только на 0,9 % в год. Рост объемов грузоперевозок в тоннах до 1980 г. составлял 3 % в год, а после 1980 г. 3,5 % в год; доля автомобильных грузоперевозок в общем объеме поставок в США до отмены регулирования увеличивалась на 1 % в год, а после отмены регулирования – на 1,5 % в год.

Mark Sirower. The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game. N. Y.: Free Press, 1997.

Наши характеристики PAM основаны на ее годовых отчетах и других документах КЦББ (SEC).

На самом тривиальном уровне такая категоризация безусловно верна, так как любая исключающая система типа «x или ~x» должна в совокупности быть исчерпывающей. Столь же правильным будет утверждение, что значения могут быть только «черный» и «не черный». Однако применимость такой системы будет весьма ограниченной. Разделение потребительской ценности на ценовые и неценовые составляющие выглядит вполне логичным и соответствует тому, что и как клиенты на самом деле думают о стоимости продуктов и услуг.

Известно, что данные о ценообразовании трудно сравнивать, тем более по периодам в несколько лет. В ходе интервью наши источники из числа отраслевых экспертов независимо друг от друга неизменно оценивали ценовые надбавки Heartland в 10–12 %.

Тезис, что хорошая рекомендация должна быть опровергаемой, для нас является принципиальным, но не все наши коллеги согласны с этим. В своей работе «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман отмечают, что на некоторые их выводы студенты, готовящиеся стать магистрами делового администрирования (MBA), реагировали фразами типа «ну конечно!» или просто пожатием плеч: уделяйте внимание клиентам, относитесь к своим сотрудникам как к взрослым людям и т. п. – и в самом деле, что тут особенного? Руководители-практики откликались на это с энтузиазмом и объясняли это тем, что они интуитивно чувствовали или даже ясно понимали, насколько трудно делать это таким образом, чтобы суметь выделиться за счет этого. Важность принципа опровергаемости определяется природой того, что мы пытаемся обнаружить. Если мы ищем «что», то принцип опровергаемости имеет большое значение, а рекомендация «дайте клиентам то, чего они хотят» бессмысленна. Если же цель состоит в том, чтобы обеспечить рекомендации относительно того, как получить необходимый и желаемый результат, то рекомендация «дайте клиентам то, чего они хотят» становится отправной точкой. Нам кажется, что авторы, работающие в жанре исследований успеха, в основном сосредоточены на варианте «что» (хотя мы признаем, что разница между «что» и «как» зачастую выглядит размытой). См.: Michael E. Raynor. What’s Wrong with What Is That It’s Not How // The Conference Board Review, Winter 2010.

Описание подробностей может оказаться сложным, и часто оно меняется от товара к товару. В отношении некоторых высококлассных продуктов, которым покупатели неизменно уделяют особое внимание (например, молоку), Family Dollar, чтобы поддерживать высокие, но при этом конкурентоспособные цены, проявляет особую осторожность. В некоторых случаях ситуация такова, как описано выше в основном тексте, просто каждая единица аналогичного товара у Family Dollar несколько дороже. В других случаях может показаться, что единица продукции у Family Dollar дешевле, но оценка «цена/качество» показывает, что сравнительные цены у Family Dollar все равно выше. Предложение продукции худшего качества по более низким абсолютным ценам является, при прочих равных условиях, признаком ценовой конкуренции. Однако благодаря другим составляющим неценовой стоимости (удобное расположение магазинов и меньший размер корзины, причем оба этих фактора увеличивают затраты Family Dollar), эти продукты худшего качества часто все же оказываются приемлемыми даже для тех покупателей, которые предпочитают по возможности делать покупки в других местах.

Анализ данных ведущих дискаунтеров и Family Dollar (а на самом деле – любого ретейлера, предлагающего «исключительную ценность») указывает на все большее сближение обеих моделей. Наш анализ идентифицирует главные тенденции, которые определяли различия между этими двумя концепциями более 30 лет. Эта конвергенция, наблюдаемая в течение последних пяти лет или около того, по-видимому, частично обусловлена успехами ретейлеров, предлагающих «исключительную ценность» и потеснивших традиционные мегамаркеты-дискаунтеры (стимулируя активность подражателей), а частично стремлением тех же ретейлеров к росту за счет проникновения на традиционную делянку дискаунтеров.

Возникает соблазн рассматривать преимущество компании Merck как обычный случай эффекта масштаба. Но эффект масштаба проявляется в виде снижения себестоимости единицы продукции вследствие увеличения общего объема. В данном случае это не так: похоже, что себестоимость единицы продукции у Merck, если учесть цену единицы продукции, не была ниже, чем у Eli Lilly. А если вспомнить о превосходстве Eli Lilly по валовой прибыли, то получается как раз наоборот. Преимущество Merck становится очевидным только после покомпонентного анализа всех затрат, связанных с производством и продажей лекарственных средств. Подробное обсуждение переменных и постоянных элементов затрат для этого случая представлено в главе 5.

Здесь также нет необходимости идти на компромиссы. Вообще говоря, вполне можно представить себе компанию, имеющую более высокие цены, более высокую прибыль и меньшие затраты, чем у конкурентов. Такие компании и на самом деле существуют: на некоторых рынках бытовой электроники, например, на рынке планшетов, Apple, благодаря своей совершенно особой конкурентной позиции, выделяется и минимальными затратами (объемы производства снижают себестоимость производства, а эффективность продаж позволяет снизить их себестоимость), и максимальными ценами. Мы утверждаем (и намерены подробно обосновать свое утверждение в главе 4), что компании с выдающейся рентабельностью в реальности вынуждены идти на компромиссы, предпочитая увеличение доходов снижению расходов.

Sean Gregory. Abercrombie & Fitch: Worst Recession Brand? // Time, August 25, 2009.

Эти рекомендации взяты, соответственно, из следующих работ: Jim Collins. Good to Great. HarperCollins, 2001, Paul Nunes and Tim Breene. Jumping the S-Curve. Harvard Business Review Press, 2011, William Joyce and Nitin Nohria. What Really Works. Harper-Business, 2004 и Alfred Marcus. Big Winners and Big Losers. FT Press, 2005.

См.: Jim Collins and Morten T. Hansen. Great by Choice. HarperBusiness, 2011, Collins’s Good to Great (op. cit.), и Matthew S. Olson and Derek van Bever. Stall Points. Yale University Press, 2009.

Не мы первые попытались бросить критический взгляд на этот жанр, и в частности на эти произведения. См. прежде всего Phil Rosenzweig. The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. N. Y.: Free Press, 2007 и Jeffrey Pfeifer and Robert I. Sutton. Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense: Profitingfrom Evidence-Based Management. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

См.: Michael J. Mauboussin. The Success Equation: Untangling Skill and Luck in Business, Sports, and Investing. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.

Jerker Denrell. Random Walks and Sustained Competitive Advantage // Management Science 50 (7), July 2004. P. 922–934.

В научной литературе замечены отдельные попытки решить этот вопрос. Многие цитаты, приведенные в наших статьях (см. прим. 12), взяты из этой работы. Из всех творений консалтинговых фирм только «Созидательное разрушение» (Creative Destruction) решает эту проблему в лоб. Кроме этого исследования, сделанного по заказу McKinsey, см. также Janamitra Devan, Matthew B. Klusas and Timothy W. Ruefli. The Elusive Goal of Corporate Outperformance // McKinsey Quarterly, 2007; это трехстраничное исследование, опубликованное только в Сети, в котором используются некоторые методы, представленные Руфли в его научной работе (Руфли – профессор Университета штата Техас в г. Остин; здесь преподает также наш консультант по статистике Энди Хендерсон).

W. Edwards Deming. Out of the Crisis. The MIT Press, 2000. Впервые опубликовано в 1986 г.

См.: Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed and Andrew D. Henderson. Are «Great» Companies Just Lucky? // Harvard Business Review, April 2009; Andrew D. Henderson, Mumtaz Ahmed and Michael E. Raynor. Where Have You Gone, Joe DiMaggio: Just what is really great business performance? // Ivey Business Journal, May/June 2009; Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed and Andrew D. Henderson. A Random Search for Excellence: Why «great company» research delivers fables and not facts // Deloitte, 2008 (www.deloitte.com/us/persistence); Andrew D. Henderson, Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed. How Long Must a Firm Be Great to Rule Out Luck? Benchmarking superior performance // Best Paper winner, Academy of Management Proceedings, 2009; Andrew D. Henderson, Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed. How Long Must a Firm Be Great to Rule Out Luck? Benchmarking sustained superior performance without being fooled by random walks // Strategic Management Journal, April 2012.

В работе «Великие по собственному выбору» (Great by Choice) Джим Коллинз и Мортен Хансен обсуждают воздействие неожиданных событий (фактора удачи) на корпоративную эффективность и приходят к выводу, что компании с большей рентабельностью реагируют на изменения ситуации более эффективно, то есть более эффективно используют внезапно открывающиеся возможности и минимизируют воздействие неожиданных неблагоприятных факторов. Проблема, однако, заключается в том, что компании, числящиеся высокорентабельными, не всегда наглядно демонстрируют свою высокую рентабельность. Мы не можем точно установить, действительно ли данная компания продемонстрировала собственную высокую рентабельность – выше той, которой можно было бы ожидать просто при удачном стечении обстоятельств. Объяснение постфактум того, что произошло на самом деле, не просто всегда возможно – оно, по сути, неизбежно, учитывая склонность человеческой натуры к ретроспективному привнесению смысла в цепочки событий. Следовательно, поиск объяснений имеет смысл только в тех случаях, когда вы сначала нашли веские основания полагать, что существует нечто заслуживающее объяснения.

Вообще говоря, в качестве целевых значений рентабельности можно задать любую комбинацию оценок по 10-балльной системе и использовать наш метод для выделения компаний, которые являются «исключительными», поскольку они добивались нужного результата чаще, чем можно было ожидать. Если кто-то вдруг решит, что это должны быть оценки в 2, 6 и 8 баллов, он может поискать компании, которые получают такие несмежные оценки чаще, нежели следует из теории вероятностей.

Наши диапазоны рентабельности содержат в себе определенный потенциальный «люфт»: существуют компании, которые набрали достаточное число 9-балльных оценок, чтобы уменьшить число лет пребывания в диапазоне оценок 6–8 баллов, необходимое для получения статуса «стайера», но недостаточное число 9-балльных оценок, чтобы получить статус «чудотворца». Мы не исследовали эти компании, потому что хотели обеспечить более четкое разделение наших выдающихся компаний по категориям, чтобы у нас было больше шансов заметить явные различия в поведении. Однако при анализе частоты появлений статистически значимой исключительной рентабельности в других исследованиях успеха мы включали в категорию выдающихся компаний тех, кого мы будем называть «суперстайерами».

См.: Michael Raynor, Ragu Gurumurthy and Mumtaz Ahmed, with Jeff Schulz and Rajiv Vaidyanathan. Growth’s Triple Crown // Deloitte Review, 2012.

В наши расчеты квантильной регрессии мы включали фиктивную переменную для компаний, которые существовали до 1966 г., то есть до начала нашего «окна наблюдения», чтобы учесть возможность того, что эта характеристика создает смещение.

Для анализа последовательностей оценок по 10-балльной шкале мы использовали так называемую регрессию LOESS, см. T. Hastie, R. Tibshirani and J. Friedman. The Elements of Statistical Learning: Data Mining, Inference and Prediction. N. Y.: Springer, 2001. При анализе абсолютной рентабельности мы использовали новый вариант приложения для существующих методов, предложенный одним из наших консультантов по статистике, см.: James G. Scott. Nonparametric Bayesian Multiple Hypothesis Testing of Autoregressive Time Series // Annals of Applied Statistics, September 2008.

Следует отметить, что в связи с особенностями нашей методики контроля авторегрессивной природы ФР для некоторых компаний объем данных наблюдений для относительной рентабельности получается меньше, чем для абсолютной рентабельности.

Rosenzweig, Halo Effect.

Clayton M. Christensen. The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

Rosenzweig, Halo Effect.

Collins, Good to Great.

Это общая проблема, которая часто исследовалась и комментировалась. Обсуждение того, каким образом это может приводить к ошибкам при анализе историй болезни, см.: David Hackett Fischer. Historians’ Fallacies. N. Y.: Harper & Row, 1970.

В своей книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз отметил Stryker как «великую» компанию. Мы согласны, что рентабельность у Stryker исключительная, хотя и не столь высокая, как у Medtronic. Stryker обеспечивала акционерам высокие доходы благодаря своему превращению из изготовителя сравнительно простых медицинских устройств, например электропил для разрезания гипсовых повязок, в изготовителя более сложных устройств, в частности медицинских имплантов. Резкое улучшение показателей ФР и роста у Stryker по сравнению с ее собственными показателями в прошлом привели к значительному повышению цен на ее акции. Medtronic обеспечила себе выдающуюся рентабельность за счет удвоения доходов, но, поскольку эта компания вела себя более последовательно, показатели доходности ее акций, будучи впечатляющими, все же уступали показателям Stryker. Это можно считать хрестоматийным примером неуместности использования стоимости акционерного капитала в качестве показателя эффективности работы компании, по крайней мере при попытках понять и интерпретировать поведение компании.

Кроме рецептов, существуют еще прогнозы, и для них требуется совсем другая схема исследований. Эффективность схем прогнозирования в этой области остается непроверенной, в том числе и в нашей работе. Однако прогностические тесты вообще проводятся чрезвычайно редко. Одна из таких попыток описана в работе Michael E. Raynor. The Innovator’s Manifesto: Deliberate Disruption for Breakthrough Growth. Crown Business, 2011.

Это не означает, что число элементов в нашей выборке достаточно велико, чтобы можно было считать ее репрезентативной; строго говоря, трудно представить себе, чтобы это можно было всерьез утверждать в отношении выборки любого размера, уступающего всей генеральной совокупности. Чтобы определить размер статистически репрезентативной выборки, необходимо иметь правдоподобную оценку дисперсии ключевых показателей в генеральной совокупности. Таким образом, создается абсурдная ситуация по типу «Уловки-22», потому что мы не знаем, какие именно показатели нам понадобятся, до тех пор пока не проведем ситуационный анализ, для которого как раз и требуется выборка.

Эти показатели относятся к 2010 г., когда компании разбивались на категории по рентабельности.

Относительно типологического анализа стратегий см.: Craig Galbraith and Dan Schendel. An Empirical Analysis of Strategy Types // Strategic Management Journal, 1983 (4). P. 153–173, и C. Campbell-Hunt. What Have We Learned About Generic Competitive Strategy? A meta-analysis // Strategic Management Journal, 2000 (21). P. 127–154.

См., например: Berend Wierenga. Handbook of Marketing Decision Models. N. Y.: Springer Science+Business Media, 2008, прежде всего часть II.

Иногда ситуация может быть несколько сложнее. Для товара длительного пользования, например автомобиля, общая стоимость владения может включать в себя не только цену покупки, но и финансовые условия, эксплуатационные расходы, затраты на техническое обслуживание, затраты на утилизацию, а также стоимость при перепродаже. Поэтому и соотношение между ценой и потребительской ценностью может определяться многими параметрами. Мы также создаем достаточно разреженную среду, в которой высокая цена сигнализирует о наличии у продукта других ценных свойств, в частности высокого качества, или создает другие ценные свойства, например нехватку, ограничение доступности, как это имеет место в отношении некоторых вин или модной одежды.

Огромного успеха добьется тот, кто сумеет преодолеть компромиссы (что тоже можно рассматривать как инновацию). См.: Michael E. Raynor. The Innovator’s Manifesto. N. Y.: Crown Business, 2011. Инновации со временем исчерпывают себя, но в каждый данный момент времени обязательно присутствуют те или иные ограничения, которые заставляют идти на компромиссы.

Michael E. Porter. What Is Strategy? // Harvard Business Review, November – December 1996.

Campbell-Hunt, What Have We Learned About Generic Competitive Strategy?

В маловероятном случае наличия двух идентичных компаний мы бы не смогли правильно разместить их в конкурентном пространстве, потому что не имели бы никакой базы для сравнения.

В распространенном выражении «застрять на полпути» (англ. stuck in the middle) слово «застрять» имеет негативный смысл, который нам совсем не нужен, поскольку мы хотим учесть ситуации, когда пребывание «в середине», вопреки распространенным предположениям, не является столь уж разрушительным для рентабельности.

Вопрос о причинно-следственной связи – сам по себе глубокий философский вопрос, не говоря уже о подтверждающих доказательствах. Отвечая на вопрос о том, что означает, что одно событие является причиной другого, мы будем больше опираться на здравый смысл, не пытаясь разрешить многовековой спор.