Искусство мягкого влияния. 12 принципов управления без принуждения - стр. 3
Сила и власть – не одно и то же. Сила – это способность запустить какой-либо процесс. Власть же – право руководить, стоять во главе. Они часто пересекаются, но редко полностью накладываются друг на друга. К примеру, у талантливого мошенника много сил и возможностей, но практически нет власти. У неумелого управляющего власти много, а вот сил явно не хватает. Должность руководителя дает нам право командовать, но не гарантирует, что наши распоряжения будут выполнены так, как мы рассчитывали, или что их вообще примут во внимание.
«Если я босс, значит, я могу реализовывать свои идеи, – думают многие из нас. – Мне надо лишь отдавать приказы, и все будет так, как я хочу». Это и есть миф о власти, вера в который со временем лишь усиливается. «Они не делают то, что я приказал, следовательно, надо более четко их инструктировать, – полагаем мы. – Что, все еще ничего не делают? Стало быть, надо кричать на них погромче… Да что с ними со всеми не так? Кажется, пора кого-то наказать!» Наказания и конфликты могут продлиться долго – до тех пор, пока вы не оставите надежду выколотить из подчиненных методом кнута хоть немного покорности.
Особенно сильно миф о власти действует на начинающих руководителей. Профессор Гарвардского университета Линда Хилл в своей книге «Стать менеджером» (Becoming a Manager) рассказала о своих наблюдениях за десятью менеджерами по продажам, получившим повышение на первом году работы управленцами. Когда исследовательница впервые спросила респондентов, какой те видят свою работу, ответы были такими:
■ Менеджер – это человек, облеченный властью, обладающий авторитетом, эксперт.
■ Теперь именно я буду отдавать распоряжения.
■ Мне платят за то, чтобы я принимал решения. И вся ответственность лежит на мне[5].
Но вскоре, рассказывает Хилл, новичков ждало неприятное открытие. Как заявил один из менеджеров, «о тебе судят не по тому, как работаешь ты сам, а по тому, как работают твои подчиненные». Другой в ответ на вопрос о том, что ему не нравится в новой работе, признался: «То, что ты по факту ничего не контролируешь. Ситуация оказывается под контролем, лишь когда ты закрываешь за собой дверь кабинета»[6]. Еще один менеджер, возглавлявший команду из шести человек, так рассказал о своих ощущениях:
Ты уже привык, что все проблемы коренятся в тебе. Ты сам определяешь параметры работы и свои границы. Но остальные шестеро, в свою очередь, руководствуются собственными параметрами и мотивацией. Ты пытаешься изменить поведение подчиненных, побуждаешь их быть более амбициозными, но, оказывается, сделать это очень трудно