Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела - стр. 12
• Сверхприбыльный бизнес. Ключевым признаком таких организаций является величина финансового результата их деятельности, который существенно превышает некий средний уровень для организаций с сопоставимыми параметрами в схожих экономических условиях. В целом для экономических условий нашей страны это могут быть организации, у которых, например, показатель EBITDA составляет 20 % и более. Это очень специфичное, но очень реальное ограничение. На практике оно действует в 100 % случаев. В каком-то смысле все очень логично. Когда ваш бизнес без особого напряжения приносит существенную прибыль, заниматься каким-то там контролем – значит усложнять свою жизнь. Зачем что-то улучшать, если «горшочек варит» невзирая ни на что? Можно в течение пары лет пригласить к себе трех разных консультантов для анализа одной темы, заплатить им несколько десятков миллионов долларов, но в результате не менять ничего[30]. Хотя все консультанты как один рекомендовали как можно скорее начать перемены. И кстати, что симптоматично, как только EBITDA обрушивается, начинаются лихорадочные поиски рецептов ее восстановления[31]. Хотя она обрушивается именно потому, что были проигнорированы многие выводы тех самых опытных консультантов[32].
• Соотношение затраты/выгоды[33]. Ряд сложностей при построении СВК многие хитрые управленцы пытаются представить как ее недостатки, однако это – банальная манипуляция. Во-первых, не всегда просто ответить на вопрос, что было бы, если бы конкретного контроля не было или, наоборот, если бы он существовал. Мы никогда не сможем в реальности прожить одну и ту же ситуацию дважды, но с разными условиями. Моделирование или сопоставление прошлого с настоящим дает лишь приблизительную оценку с различной степенью точности, и любой вменяемый управленец должен это правильно интерпретировать, а не просто вопрошать «да как можно?!». Во-вторых, чаще всего во многих организациях контроль конкретного бизнес-процесса имеет естественную тенденцию к определенному утяжелению и усложнению. Это происходит потому, что с одной стороны, бизнес-процессы меняются в ответ на воздействие СВК (помимо изменений по другим причинам), а с другой – контроль всегда испытывает противодействие со стороны сотрудников с тонкой душевной организацией (часто чем больше контроль попирает личный комфорт и благополучие, тем она тоньше). Приходится начать контролировать то, что ранее в этом не нуждалось. В-третьих, при внесении изменений в СВК не всегда получается добиться оптимальности с первого раза. То изменения работают не так, как задумано (что-то упустили на этапе тестирования контроля), то изменения оказываются слишком сложны (не угадали на этапе планирования и разработки), то на изменения система оперативно вырабатывает «иммунитет» (может быть как неожиданностью, так и ожидаемым результатом). В этом смысле правило внесения изменений в СВК достаточно простое – СВК любого бизнес-процесса необходимо менять до тех пор, пока не будет достигнуто максимально возможное состояние адекватности и эффективности контроля и при этом выгода от изменений будет превышать затраты, связанные с ними. По этой причине, условно говоря, эволюционное (да, именно методом проб и ошибок) развитие СВК – это нормально (хотя бы потому, что в ответ на изменения СВК может меняться сам бизнес-процесс, что может вызвать необходимость продолжить изменения СВК). Регулярная переоценка соотношения затраты/выгоды для конкретного контроля разумна и целесообразна (до и после очередного блока изменений). Все это в первую очередь связанно с многофакторностью как внутренней, так и окружающей среды организации. Это объективная реальность и, мягко говоря, не прав тот, кто бросается фразами вроде «А раньше не могли придумать?!». Создание эффективной СВК требует времени, сил и средств, но и окупается с лихвой.