Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - стр. 11
3. Свяжите реальность с долгосрочными мечтами
Постоянно задавайте себе и другим вопросы о том, что нужно сделать, чтобы связать настоящее с мечтами, которые вы надеетесь реализовать в будущем.
4. Усиливайте ответственность
Вызывайте у людей чувство, описываемое словами «это место принадлежит мне, а я ему».
5. Бойтесь неразберихи
Каждый постоянно сталкивается с риском, связанным с влиянием ужасного трио: мечтательности, нетерпения и некомпетентности. Здоровая доза беспокойства и сомнений в себе может стать отличным противоядием от этих трех проблем при масштабировании.
6. Масштабирование требует как сложения, так и вычитания
Проблема большего представляет собой также и проблему меньшего.
7. Замедляться для того, чтобы потом масштабировать быстрее – и лучше
Понять, когда и как переключаться с автоматических, бездумных и быстрых типов мышления («Система 1») на медленные, напряженные, логичные, созерцательные и сознательные («Система 2»); порой лучший совет звучит так: «Ничего не надо делать – просто стойте в стороне».
Пример Facebook показывает, что нужно делать для создания и сохранения образа мышления, даже когда след организации распространяется как лесной пожар{4}. Безумный рост компании начался легендарной ночью в феврале 2004 г., когда 19-летний студент Гарварда Марк Цукерберг, выпив несколько банок пива, создал первую версию сайта – сырую, но увлекательную. К концу 2004 г. Facebook уже привлек свыше миллиона пользователей, а к концу 2012 г. – миллиард. Будущее непредсказуемо. Невзирая на некоторые проблемы в развитии компании (например, неудачное публичное размещение акций), некоторые эксперты полагают, что она станет более значимым игроком на рынке, чем Apple и Google. Другие же считают, что она растеряет популярность, а потом и исчезнет, как America Online.
Что бы ни ждало Facebook, колебания и метания в процессе ее развития оставили колоссальный след за восемь коротких лет до размещения акций в 2012 г. Замедляясь при необходимости и избегая ярлыков, когда дело касалось развития людей, обеспечивавших дальнейшее расширение компании, лидеры воспитывали в коллегах волю, навыки и устойчивость. Все это позволяло компании двигаться гораздо быстрее, когда и где это было необходимо. Мы могли видеть своими глазами, как этим людям удается сохранять сосредоточенность, каким бы диким и порой бесконтрольным ни становился бизнес начиная с 2006 г. (с момента, когда мы стали общаться с представителями Facebook, брать у них интервью и заниматься совместными проектами). Эти люди оставались в седле, невзирая на давление времени и массу отвлекающих факторов: в то время к системе присоединялось до 3 млн пользователей в неделю, а каждый шаг компании находился под пристальным вниманием СМИ (стоит ли говорить, что руководство подавляющего большинства стартапов не должно отвечать на вопросы о своем отношении к правительствам Египта и Ливии?). Не стоит забывать и о вышедшем в то время голливудском блокбастере, изображавшем Цукерберга в непривлекательном свете, и неприятных исках, и бунтах пользователей: в 2006 г. 750 тыс. человек начали протестовать против «новостной ленты», а в 2012 г. новый функционал – «шкала времени» – вызвал неодобрение уже миллионов.